談"指定建材"的一些陷阱FB0201

    我個人是堅決支持指定建材，但是，人世間啊!!如此美意的事，就是有人要胡搞瞎搞，搞得營建業烏煙瘴氣。

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   幾年前，朋友邀我到學校開"施工管理"方面的課，我開玩笑的說:"施工沒啥好談的，乾脆我開一門"偷工減料學"好了!!"

   談"指定建材"的陷阱，我無意指責任何人。因為當初寫"指定建材"的人，可能也是被害者，他落入別人的陷阱，然後不知不覺中造了一個陷阱讓投標廠商摔進去!!

  就好像談"偷工減料"一樣，我無意要學生出社會後專門偷工減料，而是希望他們知道如何預防偷工減料!!談"指定建材"的陷阱，目的也是一樣，不僅希望投標工程師注意這些陷阱、更希望有權力寫"指定建材"的工程師，不要不知不覺中做了一個大陷阱，不知不覺中揹了黑鍋還要幫別人數鈔票!!

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   我支持"指定建材"是因為如此才能確實維持設計者(或業主)希望達到的水準。

   指定廠牌的必要性，我最喜歡舉買汽車為例了。如果公司要買一輛3,000cc的轎車，標單上寫"汽車一輛"，你猜會是什麼結果?好了，加上規格"3,000cc"，結果呢?如果指定廠牌"xx牌汽車3,000cc一輛"，是不是明確多了。是否"新品"可註明也可不註明，習慣上，"幾成新"才會特別註明，否則，通常採購的都是新品。

    指定建材只是確認一定的標準，並不是指定建材就是"高標準"!!(汽車的廠牌可能只是國產車!)

    當然，只寫上述那些條件，一定還有許多問題不夠清楚。下面有機會，一一解說。

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    無論是公共工程或是私人機關的指定廠牌原則上多以指定三家廠牌為原則，公共工程還畫蛇添足的加一個"同等品"，至少我做公共工程的那幾個工程/那一段時間，從來沒有聽說同等品可以過關的，因為同等品的解釋，對公務人員來說，實在有困難，工務人員是不願意/不值得為施工廠商冒險的。我在私人機關主管工程部門時，就不來這一套，哪來同等品?要有，就在標前會議中，應廠商要求加入那家廠牌就是了：如果施工中，指定廠牌玩陰的，我也會一筆就把它的名字刪掉，立刻再加一家同等級的廠牌。

    廢話少說。

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   指定三家廠牌的原意是希望得標廠商選購建材時，不會被一家壟斷、任意哄抬價格。

   那他的陷阱有哪些呢?

   一、三家是關係企業。

           1、真正的關係企業。也就是類似一家總公司的分支機構，互有聯繫，他們的價格一致(應該是一家開出單價，其他兩家就不報價了；即使勉強報價也比較高。)

           2、親戚、朋友五十開的店，雖然是三個廠牌、名稱，根本是一個東西，或者，根本是一個老闆。

   二、三家聯合壟斷。這個，我想做工程的一定知道。有些進口產品(或是主機進口，配件在台灣生產)為了獨占台灣市場，所以聯合分贓，瓜分台灣市場，各有各的管轄區域、山頭。

   三、廠牌說是三家，事實上是一家。這個真的很妙，不過，就有工程敢這麼寫。

          1、標單上列三家廠牌，查詢結果，真正生產指定建材的只有一家。另外兩家不是根本沒有這個產品就是已經結束營業了。

          2、標單上註明三家廠牌，可是附一張大樣圖，這個大樣是其中一家的產品。最常見到的就是鋁門窗工程；標單上寫了三家，圖說中夾了一張門窗的鋁擠型圖，天底下的人都知道，各廠牌的鋁擠型是完全不一樣的，附了那一張鋁擠型圖，是不是只有一家能做?

               類似的還有除了三家廠牌以外，另外在規範裡加註一些規定，而加註的規定只有一家做得到或本來就是他的產品特色。這跟指定一家有何不同?

          3、

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    另外，指定建材有人不喜歡指定廠牌而是訂定材料"規格"，只要符合規格的就可以使用。這一點是我一直努力尋求解答的問題。理論上，這比指定廠牌嚴謹、公正、客觀，實際上卻也是問題重重。

   也許，工程師會說，哪一種建材沒有訂定規格?沒錯。所以說，指定建材只是範圍的問題，因為沒有一樣建材沒有指定規格。就拿我們最熟習的鋼筋/混凝土來說，如果沒有指定廠牌，一定也有規格。確定規格的辦法就是抽樣檢驗。像鋼筋送實驗室做拉力/輻射量等等檢測、混凝土14天/28天試體檢測等等。這些比較簡單。有些建材的檢測就不是那麼容易/便宜了，像門窗的風雨試驗，早期還要送到國外去做檢測。那還算好，檢測費用與建材整體費用比較尚可忍受。有些建材的檢測費用可能是材料費用的千百倍，請問，如何檢測?我舉個實例:以前我們營造廠標了一段高架橋，做到最後階段才發現道路標示牌的螺絲釘要有檢驗報告，問遍全台所有機關、學校、工廠，沒有一家有規範規定的螺絲釘的檢測設備；這下只有派人帶著幾根螺絲丁到國外檢測了，如果甲方也要派人跟去，這下檢測費用不是螺絲釘的千百倍?

    一些規範比較複雜的建材，我建議還是指定廠牌/型號算了。因為，有時規範略有誤差並沒有那麼嚴重。比方說:磁磚。不知道各位看官寫過磁磚的規範沒有?我寫過，真的很難寫。可以試試看。

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    如果指定廠牌加上規格呢? 

   除了前面說過的在規格上有陷阱/在檢驗上有陷阱以外，我覺得偶而會出現矛盾現象。比方說，指定三家廠牌，沒有陷阱，寫一些規格也沒有陷阱，可是規定的三家廠商產品皆不符合規格。很幽默吧!真的。

   所以，一般我比較反對廠牌與規格一併都寫，因為那有畫蛇添足的嫌疑。如果我們認同他的廠牌，當然認同他的規格；所以多畫那四隻腳有什麼意義?只是增加犯錯的機會而已，何況，許多產品我們不是真正內行，規格寫得不三不四，徒增笑柄而已。

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   萬一遇到這些事情而指定廠商又吊高價時怎麼辦?

   最有效的方法就是找設計者，如果是建築師事務所，就找建築師事務所負責該案的人員處理；多半有效。如果無效，找業主或業主監工，一定有效。如果業主委託顧問公司監造則找顧問公司的監造人員。一般，我寧可相信人性本善，沒有協調解決不了的事。

   如果你是業主監工，營造廠找你處裡，怎麼辦?

   第一先找建築師，問他設計指定三家廠商的疑問，並要求解決。例如只有一家有該項產品，那就要求他另外增加二家廠商；如果增加廠商真有困難，請他找唯一的一家廠商來議價。

   如果建築師不同意，那麼將實際問題跟主管報告，看主管如何簽辦。

   如果你是建築師監工，怎麼辦?問建築師。建議另外增加二家，或是找廠商來議價。

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   我遇過一些公共工程的建築師監工，都會找廠商來議價。不敢說價格一定合乎營造廠要求，但是，絕對不會離譜。

    我也遇過一些業主，直接找建築師來詢問，然後將特殊規格修正為合理規格。我當業主時，更簡單，只要營造廠理由正確，立即撤換廠商，連跟建築師說一聲都懶得說。

   本想舉實例，算了，會傷到許多人。

   我記得多年前報紙登載一件有個造景工程的案子，似乎牽涉很廣，後來得標的廠商買不到一些指定的樹種，報載說是早已被未得標廠商壟斷。要買?天價!!

   如果是我，我一定去找設計者。要知道，設計者編預算、指定建材是要負責任的，買不到樹種?請設計者(建築師)去買，他一定要買到!!他也買不到，怎麼設計的?價格呢?最壞的情形就是照建築師的預算價格付錢。這是設計者的義務，閃都閃不了!!

   

 

   

談"指定分包"與"皇家小包"CL0101

      許多營造廠的工程人員對業主的"指定分包"多很感冒。對"皇家小包"就愛、恨交織，無可名狀!!

     我們先談"皇家小包"。任何工程師都知道:老闆指定、欽點的小包就是"皇家小包"。當然廣義的把業主指定的小包也謔稱為"皇家小包"也未嘗不可，只是對於老闆指定的小包，工程師即使心懷不滿，也只能夜半無人私語時、獨自吠吠月亮!!但是，對於甲方的"指定分包"，"對立""敵對"清清楚楚的就寫在臉上!!

    其實，老闆指定的小包，遍佈於公司內部。我經驗過的與工程有關的就有:公司的專用代書、建築師、園藝設計等等，工程指定分包只是一部份而已，營造廠沒啥好大驚小怪的。

    說個笑話大家聽聽。以前我們公司有個代書，開始還不壞，後來也不知搞啥，案件辦得拖泥帶水，而且又是一副你奈我何的模樣。一次真把我搞毛了，我就找代書來談新建房屋完工至取得產權登記的進度，規定各個環節的最長時限，他哼哼哈哈、一副心不在焉的模樣，我耐心的跟他說明清楚，最後，我警告他:如果延誤，我要扣他代書費用。

    你知他怎麼說:"扣就扣嘛!有什麼了不起!?"

    後來我才知道，原來這個代書起互助會，老闆也參加了。不知怎的，會倒了；所以，後來公司給他辦的案子，費用都拿來還抵老闆的會錢。妙啊!!

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    我一直很納悶，指定建材沒有人有意見，似乎大家已經習慣。可是一指定"工"或"連工帶料"的施工廠商，就會有不同的反應??   其實，指定的目的都一樣，為確保品質而已。

    不過，我覺得，營造廠與指定分包之間最常出現的問題，似乎是責任的分界。指定分包出問題，不管營造廠有沒有另加管理費，營造廠的工程師多覺得:那是業主指定的，所以業主要自己負責解決。

    這樣合理嗎?

   這個問題很有趣。指定建材似乎不容易出問題，所以沒有責任誰屬的問題；就算出問題，材料商也要負責維修、更換，問題不大。

   但是，指定的施工廠商如果延誤工期或是與相關工程產生介面問題，似乎指定的業主要跟著負責。想一想，似乎滿有道理的。就好像業主指定建材---品質有問題，誰負責?當然是指定的業主。所以說，"指定分包"有問題(無論是進度、品質、成本)，當然是指定的人要負責。

    所以，指定建材或指定分包，一定要有相當的把握，才"指定"；如果沒有把握，最好還是定規範就好。反正要做到規範規定的，是營造廠的必備條件、無可推諉的責任，不能怪任何人。

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    一般來說，訂定"皇家小包"或是"指定分包"(有專利者除外)，多有特殊原因，所以小工程師也不必太介意(介意也沒用)。如果大家有共識，指定廠商或是皇家小包出問題，也不會怪到你頭上，那，何必強出頭?徒惹人厭!?

 

    

協力廠商CL0102

    這一篇也是寫發包以後，衍申出來的題目。

    什麼是"協力廠商"?

    台灣的營造廠多無"自有施工機具"、"自有專業施工工人"；拿到工程，只是考慮如何分包而已。形成這種型態的原因很多，主要的原因是"沒有固定的施工量(金額)"；其次才是勞保、退休金等問題。當然，營造業的利潤也是一大問題。寫到這裡就好，不然會文不對題。

    我試著從下列幾個角度去切這個題目:

    一、為協力廠商定位。

           由於公司沒有固定的工人、機具設備、工程量又永遠搞不清楚，所以拿到工程只有分包給其他比較小的專業承商。我一直覺得多數人都以為這些承商就好像"契約工"，有工程就訂契約成為公司的一份子(這一點有爭議)；工程結束、契約到期就分道揚鑣，橋歸橋路歸路，無任何牽扯。

          我說:契約期間，分包的工人或工程師成為公司的一份子，諒必許多人反對。這是每個人的看法自由；不過我以為，承商的工人或工程師在這段工作期間(可能長達半年以上)，共同為一個目標努力，除了薪資由不同人發放以外，工作上與公司的一份子有何差異?甚至，他們的工作量、辛苦程度、責任等等都超過甲方的工程師(監工人員)。

          任何一個公司，即使用的是臨時工、臨時雇員，也都希望能夠用到比較好的人員，任何一個主管都希望好的人員下次有機會優先選用。分包商也是一樣，如果合作愉快，我想雙方都有意願以後有機會時繼續合作。這就成了建立協力廠商的原因。

   二、如何建立協力廠商。

           營造廠或建設公司都必須發包、尋找協力廠商；建設公司要找營造廠、水電、空調、園藝、室內裝潢等公司；營造廠就更多了:擋土、土方、模板、鋼筋、泥做.....不一一列舉了。因此，要如何發包給一個適任的、合理的、符合公司需求的分包廠商絕對不是一件容易的工作。

            1、適任的:不僅要在法律規定上站得住腳，承攬公司的財務、能力、施工水準、領導人的工作心態等，也必須加以考慮。

            因為，現代的分包商說要維持一定的水準是很困難的，工程師(工作人員、工人)來來去去，公司如果沒有一定的認知，公司水準隨著工程人員的來來去去而上下起伏不定；所以一定要看領導者的心態。如果他是一切向錢看，或是沒有什麼理念，這家公司說要好到哪裡去，真是騙人的。

            建立協力廠商的主要目的是維持一定的施工水準。如果沒有固定的分包商，品質不易掌握，等到出事才來頭痛，還不如確認廠商的能力、水準比較容易。

             2、合理的:要有好的協力廠商，各方面必須互相體認合理的重要性。這點比較困難，國內許多資本主總抱著"我有錢，怕請不到人?"的想法，可是，真正要他出比較高的價錢請比較好的人(廠商)，錢包卻又打24個結。有錢?只是說說罷了!!老是打那種"馬兒會跑，不吃草"的貪婪吝嗇本色!!

             3、適合公司需求:當然，我們也不能否認每一個案子有每一個案子的異同點。所以，也不是每個案子都需要一流的分包商；所以建立資料時，將協力廠商能力分級是很重要的一件工作。

               營造廠或建設公司必須依個案的價格、業主、環境等條件，確認施工等級，選用不同的協力廠商。

   三、協力廠商的權利義務。

           這個部分一般來說，雙方合約中定得很清楚，沒有什麼好爭議的。問題是，許多習慣作法就不是合約可以寫得那麼仔細的。例如:物價波動、數量變更的協議，設計錯誤的解決辦法....這些都必須互相考量協商解決。如果是協力廠商，互相合作已久，許多事情都比較好談、好協調；不會事事互不相讓或採極端手段。         

   四、協力廠商的汰換。

          一般來說，一個公司的各種分包商應維持在3-5家左右，太多，則大家都分不到適量的案子，分包商可能會以其他公司(案量較充足)優先考慮，太少，則容易產生相互勾結的弊端。而且，"滾動的石頭，不生青苔"，一個永不變化的制度(系統)是很容易出問題的。所以，偶而應加入一、二個新廠商，給這個團體注入新生命、新氣象。

          不過，我是建議進進廠商，不能一下子就承攬太大的案子，風險太高。必須從小案子試起，一步一步的來；如此，財部一出問題，同時，也可激勵/刺激原有廠商:"不進則退"的競爭道理。

   五、協力廠商的等級。

         這可以從許多角度去分等級，包括:品質、規模、成本。

         施工品質這個部份應該很容易區分，所以分極容易。規模就必須深入了解一個廠商真正的班底有多少人；我覺得許多公司的發包人員都很懶，反正發包給一個廠商，要20個工人還是要100個工人那是小包的事，他自己想辦法。

        有些負責的小包就拒絕承包吃不下的工程，有些小包則管他三七二十一，工程拿下來再說，拿到了以後才四處打電話再分包，於是丙方、丁方就這樣產生了。如果承商比較負責，工程量也不是超過他的能力範圍太多，所以只要再找一些工人即可解決問題。有些小包根本只能做一小部份，工程拿下來以後，轉包給其他的分包或是雇請其他分包的工人，如果價格還不錯，大概可以相安無事，如果價格很硬，其他分包臨時沒有工作也會來幫襯一下，但是一旦自己拿到工作，立刻擺擺。別的分包的工人也一樣，幫忙可以，可是一旦他們自己的工頭(工班)拿到工作，不走才怪!!

        多數的發包人員都會先怪小包，要小包負責；我常常"小包能負什麼責任呢?"有辦法，他也不希望找不到工人，已經找不到工人了，他能怎樣?了不起解約，倒楣的還是甲方!!還有，公司也會怪工地施工人員"督導不力"，"沒有要求"!!發包人員找來一隻三腳貓，施工人員能夠怎樣!?這也是我一直反對發包部門有權無責，施工人員有責無權的基本原因之ㄧ。

       這個部份，是不是寫太多了??還沒完呢!!

       所以，發包單位必須依照自己公司的工程規模，建立對等規模的協力廠商。由協力廠商的施工能力，決定一個工程應該發一包?二包?絕對不是"一腳踢"，以為讓小包去頭痛煩惱，這真的像是掩耳盜鈴，自欺欺人，到最後如果出問題，倒楣的還是自己公司(可能不是發包單位，但是公司ㄧ定損失最大!!)

       再來，我們必須了解一個工程項目的合理單價是多少?這是我一直強調公司要有自己的工料分析的原因。當然，那只是一個參考數，並不是百分之百無誤的數字。

       投標金額的變化萬千，許多原因不是身歷其境是難以想像的。非法的，我們不談。只談一下我個人知道的變化因素，如此，才可以掌握發包的一些訣竅:

       1、前面說過，偶而必須增加一些"協力廠商"。因此，一些比較具有實力的廠商在邀請新廠商(分包)參與投標時，這些承商為了參與並成為"協力廠商"，很可能壓低金額投標，為的是以後繼續參與投標的遠景。

       2、分包手邊已有的工作量。有些分包手上已有足夠的工程量，不需要再拿工程；有些分包則因手上沒有工程或是工程已近尾聲，必須取得新的工程；這就好像有些分包以吃撐暸、有些餓得要死，當然餓得要死的會搶標。而吃撐了的廠商則可有可無，甚至略抬高價格，萬一標到，還要頭痛如何調度!!

       3、一般景氣。如果景氣不好，多數分包皆嗷嗷待哺，這時競爭一定激烈；分包商可能放棄利潤、甚至只要有部分工資就做了。

            有一年，景氣不好，我記得模板發包150元/平方公尺。怎麼算都不可能成立，後來跟那位我個人最喜歡的模板老闆談，他說:"模已經整下去了，如果不做，放在那裡也是爛掉，所以乾脆材料不算只賺工錢就好了!!"那一年，真是辛酸的一年!!

        六、協力廠商的考核。公司員工如何考核，協力廠商就如何考核。

             這又有題目了，公司員工如何考核?今天不寫。多數工程師ㄧ定會覺得那是一個不可理喻、無可奈何、絕不公正的機密作業。所以，考核"協力廠商"似乎也公正不到哪裡去。

            老實說，協力廠商可以比較公正，公司同仁的年度考核是一個比較複雜的機制，牽涉廣泛，領導者如果沒有共識，真的只是演一場戲而已，狼狽的是每年都要演一齣同樣難看的戲碼!!!

            還是談談協力廠商的考核:

             1、當然由工地負責人及主辦工程師負責考核。不過主辦工程師比較"嫩"，分數高低/等級/還是由工地負責人決定。主辦工程師可說明優缺點(此為考核重要附件)。

             2、分包商若有重大缺失，得簽"永不錄用"，將其剔除於"協力廠商"名單。

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             就寫到這裡，斷斷續續寫了好久(2007/10/28寫到今天10/31了)如有不通的地方，原諒則個。以後想到什麼再補入。

             定題目的時候想一併寫"皇家小包"，現在想一想，還是併入下篇與"指定分包"一道寫，內容比較接近。

             謝謝觀賞!!

 

 

 

喝酒的故事(丙07)

  我應該是寫給那一位每天開機就來拜訪我的小女孩!!

  也許我是自作多情，不過，只要我相信，也是一種愉快!!

  前兩天，看洋片台，劇情裡男主角回答喝酒的問題，今天喝酒，居然有人有同樣的問題。妙啊!!我試著回答，我的朋友說，寫在部落格裡嘛!!

   所以先聲明，那不是我的創見，我只是借花獻佛而已!!

   喝酒有一個最大的缺點，每喝一杯，就會殺死1000個腦細胞。不過腦細胞有上億個，會照順序來的。

  第一個酒殺的細胞是"假仙的腦細胞"。一開始，總是推三阻四的，一點點一點點的喝，慢慢的越喝越大口，唉呀，乾杯吧....

   第二個殺的是"沉默的腦細胞"，所以酒一喝多，就滔滔不絕，話說不完!!

    第三個殺的是"記憶的細胞"，所以喝酒喝多了，許多事情都忘記了!!嚴重一點的，昨天喝酒的過程都忘了。講了什麼?做了什麼?怎麼回家的?一片空白。因為記憶的腦細胞多數被酒精淹死了。

    有人以幾個情況來形容喝酒的過程:

    開始第一個階段是"駱駝穿針眼"，小心翼翼、戒慎恐懼，一小杯一小杯的喝，就跟一隻駱駝要爬過縫衣服的針眼一般困難。

    第三個階段是:"西瓜滾地板"，反正喝了就喝了，大不了不要超過三瓶啤酒就好。

    第四個階段是"黃河開閘板"，就像水庫洩洪一般，希哩嘩啦誰他去了!!

    似乎少了一句，大概喝酒時聽來的那一句記憶腦細胞至今仍未恢復正常吧!!

    突然想起來了!!第二句是"烏龜爬門檻"，努力掙扎中:該不該喝?要不要喝?朋友又一直激將!!就像一隻烏龜要爬過門檻一般、內心一直在掙扎!!

   以上就是喝酒的一些小故事。酒量不錯的一定有同感。

2009.10.23.第一次修正.

 

 

 

什麼是"監督付款"?CJ0302

     這是發包一系列文章引出來的第二篇插花文章。 我先把標題寫好，有空依順序寫過來。

     工程施工產生"監督付款"的原因一是:營造廠(施工廠商)財務發生問題、周轉不靈、跳票時，施工廠商(營造廠)仍然負起責任，積極處理公司的財務問題；此時、他們所承攬的施工案件如果尚未完成，勢必遭受拖累--工程款可能被挪至他用，造成工程施工無法順利進行的窘況---為避免發生一些業主意想不到的情況發生、而營造廠(施工單位)仍未倒閉(仍可開立發票等憑證時)，可採取的一個權宜措施就是"監督付款"。    

 監督付款的先決條件是:

    一、營造廠(施工單位)執照依然有效。

   二、營造廠(施工單位)依然可開立發票等憑證。

   三、營造廠(施工單位)同意"監督付款"。

   所謂"監督付款"是:原來，營造廠計價時，業主依其完成工程數量、金額等及其他合約規定條款計價給營造廠，至於營造廠要如何支付給他的分包或如何運用，與業主無關。但是"監督付款"就不是這樣了，營造廠計價時，必須提出完成工程項目的金額、數量及施工分包應得工資、材料款等明細(業主工程師應與各分包核對無誤、確認後送回公司)，業主依其明細開立支票直接指名付給各個分包(包括工資及材料款)；其實不是直接付到分包的手上，而是付款當天，由甲方(業主)工程師會同乙方人員(營造廠授權之代表，一般多為工地主任)及丙方(分包)依各個分包合約規定分別具領甲方開立的工程款，支票由甲方交給乙方代表然後當場直接交給丙方簽收(炳方向已方簽收，同時，乙方向甲方簽收)。

   "監督付款"有一些原則必須知曉:

   一、監督是指甲方監督乙方將工程款用於該項工程，不得移至他用。

   二、所有合約並未解除(甲乙雙方及乙丙雙方)、失效，所以仍應依合約行事。但是，甲乙方的合約有關計價付款的條文會因"監督付款"而修正:

          1、工程實作實算(依乙丙方合約單價計價)，不再有保留款。

          2、業主付款項目，可能包括乙方工程師的薪資。

          3、已發包項目，除有違約情事外，甲乙方均應依約繼續執行。

          4、乙方未發包工程項目，甲方有權介入(視情況介入，以不影響工程進度、成本、品質為基本原則)。

          5、乙方工地負責人應將未發包工程項目製作發包計畫，並獲得甲方同意。

          6、乙方工地負責人應製作工地財務計畫，明確說明工程預估支出及現金流程。

   三、工程完工，如有結餘，仍屬乙方所有。但是因為乙方已有一些債權人，所以施工中，可能會接到債權人要求法院行文查封工程款的公文。事實上，只要公司正式回文告知法院:工程仍在施工中、尚未結算，所以無法計算屬於乙方的工程款(結餘)即可。

 

什麼是"保留款?CJ0303

   這是發包一系列文章引出來的第一篇插花!!

   我相信待過工地的工程師，一定計過價，無論是向業主請款、或是計價給自己公司的承包商、小包(分包)。

   計價有幾個基本原則，工程師ㄧ定要記住。

   一、除非你有天大的好處，否則千萬不要超計完成數量；當然，我對應計價而不計價的工程師也深惡痛絕，有什麼了不起的原因，你不計價?除非包商覺得這期金額太少與下期一併計價除外(即使是這樣，也必須在月會中做成紀錄)。

   二、除了材料款以外，工資或是連工帶料的工程項目，計價時多會保留一成的保留款。記得，雖然有一成的保留款，可是發票金額應該全開，到最後完工領取保留款時，不再開發票。

  三、以前說過，鋼筋工程因為地下室的鋼筋量不僅偏高而且多為大號鋼筋，所以許多營造廠會在前面幾期(地下室施工期間的計價)提高保留款的成數。只要合約說清楚、雙方同意，沒什麼不可以的。同樣的道理，如果有些工程工班將比較好做的先做、留下一些難做的工程未做，工程師就應該在計價的時候將完成數量打折或乾脆一些不予計價。

  四、根據合約，如果工期延誤至一定的百分點，就應該停止計價，這一點一定要嚴格遵守。否則，萬一小包落跑，你就吃不完兜著走。

   以上所說，是一般常識；不過，知者就算我多話，不知者一定要記在心理。因為，如果你違反了上列條文，沒事最好，有事，你跳到黃河都洗不清!!

   還是回歸主題。上面那些如果要詳加解釋，又是好幾篇文章，那真的會一直插花、一直寫不完。

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   先問幾個問題。為什麼要有保留款?他的目的何在?沒有保留款行不行?

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   為什麼要有保留款?目的是什麼?

   這個問題最容易/簡單的解答就是"押一部份工程款，作為完工(履約)保證金"。材料因為已清楚交貨，所以沒有後續的問題。但是工程施工則不同，可能半途落跑、可能做錯的不改、可能留個尾巴不修正，所以留一部份款項，萬一時間緊迫還不修(不做)，工地可自行雇工修改，工資則由保留款中扣抵(這一條在合約中一定要列入，並聲明工資工數由業主逕行裁決)。

   所以引申幾個答案，如果施工廠商違反合約規定--包栝進度、品質--保留款可視情節輕重予以沒收、扣減的。比方說，工程未完成就落跑，當然可以沒收保留款；工程做得不好要他修改，硬是不改，業主可行雇工修改，工資如果包商繼續施工就從他當期計價的工程款扣除，先不要動到保留款；如果以沒有新的計價，才從保留款中扣抵。這些都必須在雙周報或月報中留下會議紀錄。

    發票處理:由雇工直接開發票或工資表給原承商或雇工開給公司、公司另開發票給承商。

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    沒收保留款的解釋說明:

    1、履約保證:一般公共工程投標都有所謂的押標金，約為工程金額的1/10，未得標者退還，得標者轉為履約保證金。一般民間工程則少採押標金的作法，也沒有什麼履約保證金，沒問題時大家都好，可是，萬一得標者拒絕簽約或是做了一部份不做，業主多無可奈何，只得重新發包，浪費一堆人力、物力、財力及時間。

    2、列入重新發包的預算:小包落跑，餘下的工程如果必須重新發包，發包預算是多少?餘下的(未施工、未計價)金額加上保留款即為發包預算金額。

       我們都知道，預算金額一般比合理金額約高10%，而數量越少單價就越高，所以，重新發包餘下的工程金額應該會比原有合約單價高。在工程期限越後面，工程數量越少、單價自然越高，所幸，保留款相對越多，所以似乎還頗合理的。

   3、已施作工程的維修金:如果沒有重新發包，但是原有廠商已施做項目不盡然符合品質規範，所以，當發現有問題時，拿保留款來支付修改費用是合理的。

   4、手續費:無論是重新發包或是協調工人繼續施作，業主無端都增加許多工作量，所以拿部分保留款來作為手續費用是合理的。

  

  

談工地撤換小包或廠商落跑該怎麼辦!!CJ0304

    這一篇也是在"發包"一系列文章中臨時插入的一篇。

    我相信實際遇過這個問題的人絕對害怕再碰到第二次。不像那位採購發包部門經理說得那麼輕鬆:"小包多得很，不好?換掉!!"我倒是希望，如果發生這種情形，應該由採購發包部門負責善後，而不是一切交工地處理/擦屁股。

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    建設公司因為是發大包，所以除了大包倒閉，否則小包落跑或撤換的事，輪不到他擔心。

    營造廠則因為多發小包(也有營造廠將工程一腳踢給另一家營造廠的，不過因為業主對的還是原來的營造廠，所以轉包後的營造廠落跑不是業主的事/與業主無關，原來的簽約營造廠還是要負責完成)，所以，小包出事，是營造廠要想辦法解決。

   這兩種情形，我都碰過，所以聽到小包或營造廠商因任何理由逃之夭夭，都剉著等!!

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   多數廠商會落跑，都是財務發生問題。要撤換廠商則表面上多是進度嚴重落後，背後真正的主因，還是財務發生問題。

   因為財務發生問題，所以落跑(被撤換)的廠商，多已是一屁股債。欠工人的工資、欠材料商的貨款；不然就是開了一堆空頭支票，無法兌現；更悽慘的是，廠商落跑以後，一屁股的爛帳沒有人搞得清楚。

   如果廠商落跑，逃之夭夭、不見蹤影，那還算好，至少廠商不會在處理過程中偶爾現身、出來搗亂、鬧事。但是，如果是撤換小包，而小包還沒有倒閉/落跑，那麻煩就多了一重。

   碰到的那次營造廠倒閉，因為那是大事、牽涉廣泛(公司的法務、財務、人事、工務、公關等幾乎全員出動)，所以主要是公司的高階主管在處理；我只負責工地善後的一部分工作。小包落跑及撤換.......我在營造廠當工地主任的時候，撤換小包只碰過一次，小包落跑就有四、五次以上了；也為此以證人身分上過法院。

    總結一句形容詞:焦頭爛額，苦啊!!

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   我不知道怎樣說才能讓未經歷過的工程師遇到類似的問題能從容應對。如果把來龍去脈寫清楚，可能要一大篇篇幅，不寫，似乎又無法交代清楚。難啊!!

   我想還是解決步驟比較重要，如有必要，再插入解釋說明

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第一種情況，小包落跑、不見蹤影:

   一、清查已領工程款、未施作的工程款、保留款。

   二、清查已施做數量、尚未施工數量。

   三、與原有工人協調繼續施作的可能性。原則如下:

           1、已計價數量、金額由原承商負責。

           2、尚未計價及未施做數量、金額由公司直接依合約金額付款給施作工人。

           3、工人領款時須繳交與領款金額相當的工資表或發票。如為發票則必須重新由開立發票之公司重新簽約，領款則由該公司依規定簽章領款。

            4、每次領款，仍繼續保留原合約規定之保留款。待工程完成後，原廠商的保留款依比例(積欠工資)發還給繼續施作的工人。選擇離開或雖然繼續施作但未完工半途離開的工人均無此權益。

            5、原廠商積欠繼續施作工人的工資，有證明者提出證明，無證明者，由繼續施工的工人全體連署出具所有工人的積欠金額證明(限本工程積欠的工資)，備用。

     四、原有工人多數願意留下，而且在不增加工人的情況下可以順利將工程施作完成，則謝天謝地。

     五、原有工人留下者無法順利將工程完成，必須增加工人，怎麼辦?這時，只有請發包部門重新發包，原有留下來的工人可以加入新的包商團隊工作。 這個部份比較麻煩，到最後，原有工人可能都會選擇離開。

     其實，有關整理文件/資料等工作並不是那麼困難，難的是如何對待工人。工人領不到工資，雖然很值得同情，可是，站在公司的立場，也不可能已發出(計價)的工資再發一次，所以，已計價的部份(被小包領走，但是可能沒有發給工人)，只能希望工人找包商要，明知那是很困難(幾近不可能)的事，但是，真的愛莫能助，只有一刀切斷才能解決問題。

     多數的工人是善良的，所以我們必須體會她們的心情，好言相向；千萬不要趕盡殺絕，因為人總是有脾氣的，逼急了，工人可能會做出不理智的事也很難說。

    這類型的案子，算是最單純的。

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   另外一個在南部的案子情況類似，跑掉的是模版包頭，不過包頭沒事就回工地吵鬧一番，當時我也是工地主任；鬧就鬧，只要不惹到我、妨礙到工程進行，我也懶得理他。情況比較特殊的是，工人多不互相熟識，所以包頭跑掉以後，只能用點工的方式繼續施工，不過幸好當時有一批工人原本熟識，在他們力挺之下加上我門監工之中有一位工程師模版工程非常內行，他負責整個模版工程(包括紀錄出工數、核定每個工人每日工資、核發工資等等)，所以一切相安無事。

    有一天，那個包頭又回到工地吵鬧，不過這次他要求所有模板工人停工、在他的工資未清楚結算以前，任何人不准施作模版。那是中午一點左右，我剛好吃過午飯回租來的、離工地約二、三百公尺的宿舍洗衣服，工程師跑來叫我，上氣不接下氣的說:"不好了，xx來擋工程了!!"我趕忙放下衣服跟著工程師跑回工地。一路上，我一面跑、一面想:"這下完了，該來的還是會來，這次非幹架不可了!!"

    遠遠的，我就看見那位身高約175、身材魁武的包頭一個人斜靠著柱鋼筋，兩手交叉胸前，五、六十名模板工人則工具放一邊、或坐或站等著看戲。

    跑到距工地約二、三十公尺的地方，我就開始破口大罵--這一輩子大概從沒有那樣把自己學會的台語罵人的話一連串、不停的一口氣罵出來--到了那位包頭面前約一公尺的地方，我說:"你真好膽，我濟公在這裡坐壇，你敢來我這裡擋工程!?"腳踏三七步、我不著痕跡的站定，準備他一動手，我就給他一個側踢加一個後旋踢。

    結果，他說:"沒有啊!!我又沒有擋你的工程。"一切煙消雲散。

    在工地最怕的就是暴力事件。撤換小包就比較容易出事，不過也還好，多數小包自知理虧也不會太過份，只要工資部分合理、清楚的交待清楚一般不會有太大的問題；如果出問題，只有祈求上蒼保佑你了。

    我還遇過基樁包商落跑，不過那比較好處理，因為小包找來的機具都是一組人一組人帶自有機器施工，所以我把包給小包的價格轉給他們，他們都很高興，因為那個價格比小包扣掉一些管理、稅以後給他們的單價好多了，沒有一個工人離開工地。

    另外，我也遇過營造廠週轉失靈、跳票，不過沒倒，我們的工地就採"監督付款"方式完成，對業主監工來說，這也是一件很麻煩的工作。

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   寫了這些，目的是:得到什麼教訓/經驗??這才是重點。

  一、營造廠發小包一定要考量小包的施工人數/班底人數，不要便宜就好。就如同建設公司發包給營造廠同樣要考慮營造廠的工程師人數及水準。

          台北市以前有一些非常有名的小包，專門拿工程轉包，天下人皆知。可是就是有人不信邪，偏偏將一堆工程發包給他，雖然便宜，可是據我所知:他承包的工程不是做得離離落落就是荒腔走板、慘不忍睹。我曾經專程去參觀過他承包的工地，人家說:抹牆抹得像海浪，那是我第一次看到牆面真的起伏/凹凸不平，真的只能用海浪來形容；外牆貼613馬賽克更是在一面牆上，橫貼豎貼都有；實在是像我說的:我從來沒有見過那麼爛的施工水準。我想，到時倒楣的又是工地施工管理工程師:"管理不良!!"這真是從何說起。

   二、下一篇，我們再花點時間來討論施工合約裡的"保留款"，"他的精神是什摸，為什麼要計價、付款要有保留款。保留款應如何處理?

    三、一般來說，除非只有包頭跑掉，其他工人都正常施作，否則，處裡這類事情最大的問題是在"時間"，運氣好，可能一個星期左右就解決、恢復正常。運氣不好，幾個月還喬不定。那樣，工程進度一鄧受到拖累，可是要怪誰?

    四、有機會再寫一篇"監督付款"。

    我看一路寫下來，老是有插花的題目，這樣下去，發包系列何時才寫得完?

    反正隨心所欲，想到哪兒就寫到哪兒!!

  

 

施工執行預算CA0501

    施工預算有許多種。一般建設公司(業主)多以建築師的預算為施工發包預算。

    事實上，能夠稱是"施工預算"的應該還有:1、建設公司工務部門的工程預算。2、營造廠投標時的標單預算(假設有三家投標，就有三種預算)。加上建築師的預算，至少有三種"施工預算"。

    我們不要花太多的時間在這三種施工預算的比較、說明；因為一談又是一篇。不過我倒希望年輕工程師自己去比較這三種預算的異同點，至少從這三個角度:1、工作項目。2、數量單位、3、數量。

    無論如何，決標的預算對建設公司、營造廠來說，都算是真正的施工預算。因為施工過程中可能會有變更追加減，所以只能稱"施工預算"，不是最後結果的"工程決算"。

    對建設公司來說，這份施工預算，就是裝訂在合約中的成本預算書，大概不會再做任何變更。可是對營造場(施工單位)來說，這份預算必須改變型態，另行修改/編定成"施工執行預算"。

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    一個工程的執行預算，合理來說，應該是不管來價多少；依照公司的施工標準、規範、人力、物力、財力等資源獨立編訂。可能比來價高，也可能比來價低很多，也可能差不多。這要看當初來價是怎麼決定的。

     這一點我想是許多營造廠的老闆不能接受的。多數公司都是將來價扣掉公司的固定成本、毛利等，剩下的金額就是執行預算的上限。

     如果，這個上限金額尚稱合理，也就是說與實際的施工成本差不多，那還可以微調一下，滿足公司的需求；如果上限金額比實際成本高很多，那也沒啥問題；怕的是:老闆規定的施工金額上限明顯的比市場行情低很多，還要編一本執行預算，怎麼辦?瞎掰，不然怎麼辦!?所以，這種執行預算毫無意義，還沒開始執行就已經知道一定做不到，這種不叫執行預算。除非打定主意，一路偷工減料，這是我們不討論的。

     當然這裡有個前提就是公司有一定的施工規範、施工水準；如果像上一篇那位營造廠的董事長說的，一切都發最低標，做不好再來改，那我是認為這種公司根本就不用編執行預算、也不要規範、更不要什麼成本、進度、品質，只要工程能完成交差就可以了。

     執行預算與前面所說的三種"施工預算"異同點，下列分析說明一下:

     一、工作項目:

             執行預算的工作項目一定要與發包計畫相符。所謂發包計畫就是如何發包的計畫；比方說:將磁磚、斬石、1:3粉刷、1:2防水粉刷做成一包；將模版分成兩區、發包給兩家模版承商等等的計畫。如果計劃有不確定因素，則執行預算的工作項目寧可分細一點。例如:計畫將地下室擋土牆、支撐、基樁、挖土發包給一家承商來施工，可是似乎一直喬不定，那執行預算的工作項目不要訂:地下室擋土/支撐/土方/基樁工程一項，而應該先訂:擋土設施、支撐、土方、基樁等四個項目，如果後來是合併發包給一家公司，只是將總金額加在一起而已；萬一不成，必須一項一項發包，也沒問題。 前面所說的模板分兩區，工作項目必須是二項:甲區模板、乙區模版。

           另外，有些工作項目營造廠一般喜歡自己買材料，只發包"工"而已；例如:泥作工程的水泥、砂、磁磚；鋼筋工程將鋼筋與綁紮工拆開等等；所以執行預算會有:鋼筋(3號)、水泥、川砂、3000psi混凝土、混凝土搗築等等工作項目。

        其實，真正考驗編制"執行預算"實力的是下列幾個工作項目:

       1、假設工程。

       2、臨時設備工程。包括:施工電梯、塔吊等。

       3、安全衛生工程。

       4、點工。

       5、廢棄物清運。

              我的印象中，這些問題應該都曾經寫過，所以不再重複。

    二、數量單位:

           建築師的施工預算中，有幾項很容易見到數量單位是"式"的工作項目。例如假設工程、安衛工程等。可是，在執行預算中絕對不允許有工作項目的單位是"式"的。必須明確的以一般常見的單位表示。因為無論是發包、計價都不可能胡胡塗塗的以"式"計算發包或完成數量。

    三、數量:

           執行預算的數量必須依據自己計算"確實的數量為準；如果像前面說的將模版拆成二部份，則數量也必須拆分。

          我們常見發包文件中的標單上註明"數量僅供參考用"，這是一個很奇怪/逃避責任的說法。不過，投標的廠商也只有認了，因為投標文件上面，投標者是不可以更改、寫字、做記號的(避免勾結、不公，如同特別的試卷一般)。所以許多投標廠商就將單價乘上自己的數量再除以標單上的數量得到該項工程的投標單價。

           在執行預算上就不必如此虛偽，將實際數量及實際單價填入即可。

           這裡又必須提到"施工規範"及"工料分析表"。工料分析表及規範間的關係已說明多次，不再炒冷飯。但是，制訂執行預算沒有工料分析表是做不出來的。簡單說:這一個工程總共需要多少水泥?多少砂?當然是由需要水泥、砂的工程項目的數量與工料分析表中的單位使用數量相乘而得到該工作項目的需要數量，再將各個工作項目所需要的水泥、沙加總，即可得到所需的水泥、沙等材料的數量。類似的還有:磁磚、碎石、紅磚及洗石(斬石、磨石)所需的細石材等。

     四、單價:依照最新市場行情填入所有工作項目的單價。

     最後一個問題，公司由哪一個部門制定"執行預算"?

     一般多由工務單位制定"工作項目""數量"，而由採購發包部門(人員)填寫"單價"而成。這裡面要有一個共識，就是施工部門及發包部門(人員)對施工規範都了然於胸，才不會標準不一、各說各話。

97/11/15修正

 

 

 

 

發包(4)什麼人、什麼單位負責發包?CL0106

     其實，發包這一系列的分析檢討，有些已不是初級營建管理的範疇。但是因為是一系列，所以就放在一起吧。反正，許多都是基本觀念，年輕工程師了解一下也好。

    我想，多數公司都設有專事採購發包的部門；建設公司有，營造廠也一樣有。這個部門負責採購發包，而後交給工地的工程師去執行。表面看起來，似乎沒有什麼不好的，事實上問題多多，我以事實來說明:

    我認識一位營造廠的董事長，是早期受日本教育出來的建築土木前輩，一輩子搞營造、也搞房地產，賺了一小票。他的哲學是:"發包給最便宜的小包，做不好沒關係，差額來修補綽綽有餘。"

    另外，一位採購發包部的經理說:"小包不好?告訴我啊!!小包這麼多，做不好，我立刻把它換掉!!"原因是，發包給最便宜的小包，多數既無品質、進度又難掌握，工人有時來個小貓三兩隻、有時幾天就只有幾個人在那裡磨洋工，工地受不了，反映給發包部門，於是發包部門經理如是回答。

     我在工務部幹副理時，公司標了一個公共工程，施工到後半段時，已賠了好幾千萬。於是總經理就問到底怎麼一回事?發包部門經理回答說:"我門發包都在預算內發包，一定是工地亂搞。"我想，也對，每次看發包單，發包單價都低於執行預算的價格。不過....工地能胡搞什麼呢?我把發包單找出來，詳細對了一下；原來，發包單位的執行預算根本亂填，與真正的執行預算完全不符(有些明明拆成兩項發包，可是發包其中的一項時，預算還是填兩項合在一起的預算；這種情形很多，例如:貼磁磚這一項，原本預算是連工帶料，可是採購發包時，一定是採購磁磚與瓷磚施工分開發包)。原來如此!!可是，大家都被唬得一愣一愣的。

    有一年，我負責一件工程，結構體快完成時，我問發包單位說:"xx工地的鋁門窗發包了沒有?準備進場囉。"你知不知道那位負責發包的主辦人員怎麼回答我?他說:"我前幾天才從那邊經過，還用不到鋁窗。"

      你是工地主任還是我是工地主任?

      進度是我掌控還是你掌控?

      我施工做什麼，還要聽你發包人的指揮嗎?取得你的同意嗎?

      當時，我真的一口血沒吐出來。

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   寫到這裡，一陣頭暈，不知道該繼續下去呢?還是回到主題。不繼續下去，不知發包單位的權責過失，繼續下去呢，寫也寫不完，到時偏離主題太遠，絕對是文不對題。

    而且，我又想到前幾篇寫"預算"，似乎沒寫到"工程執行預算"，想立刻補寫，免得對前面一段發包與執行預算的關係搞不清楚。又想到"撤換小包"也是一個題目.....，胡思亂想，一直靜不下心來。所以轉來轉去，似乎魂不附體。抱歉!!

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    轉了半天，我想，我還是須要討論一下發包的精神；這樣，只要尊重這些原則，誰來發包再討論。

    我個人一直反對有權無責、有責無權。發包單位應該只是辦理發包的行政作業而已，真正的廠商資料收集、廠商評比、考核、發包申請單填寫、廠商建議等應是工務單位的工作。絕不可能發生工地什麼時候要做什麼，任由發包單位無理干涉的情事。

    這裡又不得不談到廠商資料庫的建立。

   一、 廠商資料庫由誰建立?

            誰最了解施工廠商?誰直接指揮施工廠商?誰知道哪一個廠商比較好?哪一個廠商比較不行?資料庫當然毋庸置一的由最清楚的單位建立。非施工單位莫屬。

   二、廠商資料庫應包栝(內容)什麼?

           1、公司全名。是"股份公司"?"工程公司"?股份有限公司"?"企業公司"?一定要與營利事業登記證相符。

           2、公司地址。這個一定要小心。有些公司"登記地址"與"實際營業地址"不同，這是因為使用分區的緣故。所以，一定要實際查看清楚。

           3、負責人。登記負責人與實際負責人。

           4、資本額。

           5、登記可承攬的工程項目。

           6、人數。勞保人數、學經歷、工作態度等。

           7、經歷。曾經承攬施工的工程名稱、金額、特色、業主、完工證明、評語等。

           8、本公司施工紀錄、考核、評比。

           9、等級升降紀錄。

          講到施工廠商資料庫，一定要談到"協力廠商"。已經寫太長了，所以下一篇寫"協力廠商"。

   其實，我不認為一定要有工程發包部門，要的話，也應設在工務之下。但是，也許許多公司對這個單位特別關愛，也許掌權的人對這個單位比較重視，所以，這個單位變得有點畸形。所以有些公司會有所謂的"皇家小包"，這也在"協力廠商"一篇中，一併檢討。

   我個人以為，發包單位只是處理"發包行政"而已。真正決定參加投標的廠商的鷹是工地負責人、工務經理、或是更高層的主管；平行單位決定施工單位的的施工廠商是一個很奇怪的想法、作法。

   甚至於，我以為發包單位只處理發包文書，是不是工程人員都不重要!!

  

發包(3)分很多包與一腳踢CL0105

    這個問題很有趣。

    無論是哪一種型態的發包，到底該一腳踢?還是分二三包?還是分很多包?

    這個問題的答案只看你有多少有能力整合、協調、管理的工程師。

    有一位獨資的小型建設公司的董事長告訴我說:我們是小公司，所以所有工程都採用總包方式。這家公司平常大概維持二三個案子，每個案子多是一至二隻梯的集合住宅。而且公司裡頭大大小小、老老少少，加起來大概不到十個人。

    可是回過頭來，他們公司的工程師告訴我:"總包是沒錯，水電、空調、建築都包給一家營造廠，可是許多小項目都自己發包。像電梯啦、廚具啦、機械停車設備、衛生瓷器啦....董事長說這樣可以節省很多錢。"真的嗎?省什麼錢?

    很有趣吧!!   

    工程一腳踢(發總包)的好處是，業主對工程有任何問題，找總承商的工地負責人就對了。相對的，如果分成很多包，這些廠商就有可能推來推去，互不認帳。

    反過來說，如果是營造廠，他一定希望是總承包，不要一大堆平行包商協調來協調去的，累死人。如果是總包，下面一有問題，一聲令下，這些分包誰敢囉唆?

    但是對一些廠商來說，則希望最好是直接跟業主簽約，免得頂頭上司ㄧ堆，不知聽誰的好。另外，直接與業主簽約的價格比較不會被亂砍、領得到領不到工錢的風險也比較小。

    要詳細談這些問題真的是寫也寫不完，許多問題回過頭來談，都是制度的問題、或是制度不健全、或是根本沒有制度、或是有制度卻沒有徹底執行或只執行一小部份。

    還是從業主這邊談起，因為無論如何，發包的主權還是操之於業主。

    業主考量到底應該發總包還是發好幾包的基本條件是:考量自己是否有足夠的人手、能力來管理、協調、統籌整個工程。如果自己公司裡面工程師只有幾個，一個工程師要跑好幾個工地，甚至，工地根本沒有常駐監工，當然只有採總包一途。

    有些小的建設公司以為發包給總包(營造廠)以後，就沒事了。偶而派個工程師去晃一下、計個價、就可以了。我常說，一個工程發包以後，如果業主看都不看，我保證房屋照樣蓋起來、照樣可以交屋；只是，品質如何?沒有人敢保證。有人會說:"如果有問題，營造廠負全責。"

    請問，營造廠如何負全責?小問題，業主根本不知道；大問題，營造廠能負多少責任?

   個人以為，工程發生問題，損失最大的一定是業主。除非，業主不顧信譽、面子、裡子都不要，那是另當別論。

    工程師人數不足、能力不夠，唯一的方法似乎就只有發總包一途，藉由營造廠的工程師負起統籌、協調、指揮、管理的責任。可是，營造廠的工程師人數夠嗎?能力沒問題嗎?為果答案是否定的，那他當總包有什麼意義?所以，發包文件中，要求營造廠提出工程師名冊及各個工程師的履歷是一個非常合理而且必須的條件，道理就在這裡。事實上，只要是承商派至工地的工程師，都要經業主同意，也是同樣的道理。難免有些承商會有怨言，可是只要弄清楚他的精神，也沒啥好抱怨的；不過甲方也需要弄清楚這個條文的目的，不要隨意無理刁難。

    總而言之，發包方式除了業主先看自己的條件做出決定以外，也要秤秤各家營造廠的實力，合於要求標準的，才邀請參與投標或議價。如果以廣招各種營造廠(條件也不訂清楚)投標然後以最低標決標的方式，是我一直很難懂、極力反對的招標方式。

發包(2)型態CL0104

     發包的種類望文思義，不需再做解釋。

    發包的型態，倒可以花點篇幅說明一下。

    一、設計發包:建築設計工作包括:

           1、設計。設計階段又可分為基本設計、初步設計、設計發展及詳細設計。

           2、監造。

           要分析說明這些，主要是:如果一個事務所全部承攬，當然沒有問題，全部都是他的工作。但是，國內一般可見的是設計建築師與監造建築師分開發包；也就是說，設計是一位建築師，施工監造是另一位建築師。

           另外一種型態是國內建築師與外國的建築師(在台灣沒有建築師執照者)合作，會產生:基本設計及初步設計主要由外國建築師執行，國內的建築師事務所主要執行的是設計發展及詳細設計。

           台灣的建築師與大陸的設計院合作，大概也是採用這個模式。只是變成:台灣的建築師主要負責基本設計及初步設計，而大陸的設計院負責設計發展及詳細設計。

            上面所說的合作方式，由於法令規定的原因，在台灣，主合約還是與台灣的建築師事務所簽訂，與外國建築設計者簽的是附屬合約；詳細情形，我也搞不太清楚，雖然當年我們公司為了一個案子曾經委託外國的建築師設計、國內也有一家知名的事務所配合，只是當時沒想那麼多，所以沒有設法清楚細節。

           另外，我們來討論一般建築師設計合約的內容包栝:水電、空調、結構、外牆、內裝、庭園景觀等等。事實上，建築師沒那麼厲害，通常他有一群合作夥伴(公司或個人)，一些比較專業的項目就轉包給專業公司設計。所以有些業主會將設計合約再拆分，例如將結構設計獨立出來發包給結構技師，其他類似的還有:庭園景觀、水電空調等等，那只要建築師同意，也是可行的。

           這裡會談到指定發包的問題，因為不只是設計有指定發包，施工發包中更有可能(或更常見)指定發包；我想我們找個地方再好好談一下什麼是指定發包?指定發包的權利義務是什麼?指定發包的優缺點?

二、施工發包:

       如果各位讀完前面的設計發包，施工發包就更容易了。只是許多書本喜歡用一些專有名詞來說明發包的型態，所以這裡我們也引用一下，至於英文對照，我儘可能也註明一下，避免誤會。

       1、總包(general  contract)簡稱G.C，就是工程全部承攬，再沒有其他的平行包商。這在一般比較小規模的建築工程常常可見。

       2、統包(TURN-KEY):這種合約是總包加設計。意思是廠商不僅負責施工還要負責設計工作。通常這種案子都是建築師事務所與營造廠合作一起投這個標。

       3、與設計發包相同，工程發包依專業不同，分別發包的情況更是普遍。例如將工程分成機電、空調、建築三個大包者司空見慣；有些單項工程因為數量大、或是一些設備與建築工程無直接(密切)關係，單獨提出發包的也比比皆是，例如:廚具、電梯、衛生瓷器設備、石材等。這些承商成為平行包商，平行者，地位對等、無從屬關係。

三、銷售發包:

       這裡指的是預售。預售工作可分為二大部份:一是廣告企劃，一是現場銷售。

      一般比較正式、有規模的房屋銷售公司可同時承攬這兩項作業。業主也可將此二項拆開，分別發包。

四、大樓管理發包:

        這項工作比較單純，多由一家公司承攬。

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        以上所談的是一件工作(工程)，發包的各種常見型態。

        到底是一腳踢(發總包)的方式比較好呢?還是分得越細越好? 這有得談的，下一篇來討論。     

      

 

發包(1)概說CL0103

     說到發包，大家心裡想的一定是工程發包給營造廠(施工單位)。

     我個人覺得這個觀念是不正確的。

     凡是一件工作(無論大小)，簽訂合約、轉移給公司(個人)以外的個人(公司)去執行直到完成合約目的或合約期滿解約的這項工作，都是發包。

     舉例來說，設計案委託建築師事務所設計，對業主(或建設公司)來說，是不是發包?房屋銷售(預售)委託仲介(或銷售)公司執行，算不算發包?房屋蓋好以後，找一家物業管理公司來經營管理，算不算發包?

    如果除了工程發包給營造廠是發包，其他的不是，那麼，是什麼?

    如果是，那麼他們之間(發包作業)有什麼不同?為什麼?

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(我們只談建築工程。)

一、發包的種類有哪些?

      1、設計發包。

      2、施工發包。

      3、銷售發包。

      4、大樓管理發包。

      5、各種顧問(包括設計、施工、銷售、法律等)發包。

      6、工程Turn  Key(設計+施工)  發包

二、發包的型態有哪些?

       1、全部。

       2、部分。

三、什麼人負責發包?

      許多公司都設有採購發包部門，其實多是針對施工而言。比方說，辦公桌椅的採購是誰的工作?總務，對不對?電腦設備採購是誰的事?資訊部，對不對?當然，有些公司集中作業，除了工程發包由採發部辦理以外，其他採購事宜均由需求單位寫申請單，統一由一個單位負責採購，不是不行，優弊各半。可以檢討，另文專談採購，這裡只說發包。

       事實上，發包由發包單位執行，而施工單位負責施工，施工期間小包出了問題，誰負責?這在後面討論、分析。

四、發包作業包括哪些?

       我們後面專文討論。

五、發包作業時間、期限?

        到簽訂合約為止，發作業完成。

 

再談"生命週期與成本分析"(二)GA0103

    如果，這個題目的意思是建材使用年限與成本的關係，我認為那是屬於價值工程的一部份。

    如果，這個題目的意思是建築物的生命週期與成本的關係，那就有得談的了。

    如果是第一個假設，我認為那是划得來划不來的問題，而且也牽涉到有沒有必要的問題。比方說，一台桌上型電腦，廠商保證可以使用100年，雖然只比普通的一般電腦貴一倍，你會買嗎?同樣的道理，假設一般房屋的生命週期是60年，有人推薦你使用100年不會有問題的水管，你覺得呢?

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    如果是第二個假設，這問題就有趣多了!!

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    一般我們都假設鋼筋混凝土房屋的生命週期是60年。其實，鋼筋混凝土房屋200年也不會有問題；無論如何，使用年限很久很久就是了，如果沒有特別因素，可以使用好幾代。

    但是，有些臨時性建築或功能性建築的生命週期就短了很多，那該如何處理呢?

    我們先舉幾個實際的例子，那樣會比較容易討論。

     一、工地施工時的臨時辦公室、倉庫、衛浴設備。

             工程師ㄧ定都知道，一般多租用可重複使用的組合屋(以槽鐵及夾板組合)。組合屋的優點是拆卸以後將損壞的部份更新，又可再次循環使用。因此可節省一部份成本。同時、因為是組合的，所以無論拆裝皆極迅速，節省工期及人力。

            有些簡易工地更節省，採用舊貨櫃，焊加上門窗冷氣，就成為臨時工務所。使用過後，吊車一吊，有可以移至下一個工地繼續使用。

     二、預售房屋的樣品屋、接待中心。

             這類建築一般多是以角材及夾板組成。結構系統(板牆)已經簡單到不能再簡單的地步。雖然表面是冠冕堂皇，因為使用期限可能只有幾個月，所以花在結構上的費用壓至最低。

             也有些樣品屋(含接待中心)因為是二-三樓，所以骨架採用舊的型鋼焊接而成。            

     三、未徵收前公共使用(如公園)預定地上的臨時建築。

            這類建築，可能使用好幾年，但是因為法規的緣故，所以多採輕骨架結構系統。

     四、臨時性的展覽會場、表演場所。

             例如馬戲團的帳棚，臨時展覽會場的充氣建築等。           

     五、生命週期比較短的廠房建築。

             有些廠房(例如晶圓廠)，因為汰換率太高，所以一個廠房可能只能用個幾年就必須更新設備生產新的產品(舊產品已被淘汰)；因此，新廠房興建時急如星火，必須採用比較快速的工法。

     六、太空站。

             現在談這個可能早了一點，不過學建築的人必須有一些"未來"的觀念。太空站的使用年限及成本，現在來討論似乎不很公正，但是以後呢?可以試著想像一下。

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      一般建築的成本不談，由上面一些例子我們可以得到一些明顯的答案:

      一、生命週期短的建築，多以"重複使用"及"改變結構系統"做為降低成本的手段/方法。

      二、生命週期較短的廠房，因為越早生產利潤就越大，所以雖然已經是設計可以快速施工的系統，可是費用因趕工，不見得便宜到哪裡去。

      三、未來建築，仍在試驗階段，很難評估正確合理的成本。

 

生命週期成本分析(一)GA0102

    這也是別人出的題目，老實說，我根本不懂題目的意思。

    我倒是聽過郭茂林建築師提出一個理論，我是一直把它用在維修管理上面。當然，像機電管道間安排各種管線時，我們也會要求機電工程師繪製管道間內所有管線配置時，一定要考慮維修的問題，也就是說，經常維修、容易損壞的管線放面外層，越裡面的管線就是越少、越不容易出問題的管線。

    根據郭建築師的說法:(憑我的記憶，如有引用錯誤，我負責。)

    他將建築物的構件分成:

     一、主結構:例如:結構樑、柱、剪力牆等。

    二、次結構:例如:外牆、樓板等結構。

    三、主要設備:包括:電梯、消防馬達、緊急發電機、給水管線等。

    四、裝潢材料:天花板、隔間牆、木地板、櫥櫃等。

    五、電子設備:電視、電腦等。

    郭先生將上列構件設定使用年限，他的說法是:

    一、主結構:60年。

    二、次結構:30年。

   三、主要設備15年。

   四、裝潢:8年。

   五、電子設備:4年。

    修正了一下，這個數字才是郭先生說的；因為我一直記得不是剛好整數。這個使用年限很好記，每一樣都依順序減半:60/30/15/8/4，很好記。

    我們把它應用在維修管理上的方法很簡單、也頗符合實際。

     主結構不談，反正拆就拆了吧，沒有成本的問題；我想:這個60年不是結構體不堪使用，而是考慮更新。一般銀行對房屋的貸款估價，是以可使用50年為考量，所以房屋估價，房屋本身每年舊2%，也與60年近似。

     次結構，樓板動得比較少，但是外牆重新整修已司空見慣，對不對?外牆的成本約在5,000-10,000元/坪左右，所以面積乘上列單價除以30年，就是每年必須編列呃外牆整修預算。

     主要設備，例如電梯、水管，我想很多人應該都已吃過這些苦頭。一般電梯、水管的壽命約20年左右，所以我想許多老一些的公寓，大概都有這些問題。郭先生人圍事16年，我想一是保守一些、二是還有其他的設備(例如揚水幫浦等)加起來的平均數吧!!如果依台電梯80萬，雙拼14戶使用(要不要扣一、二樓?我懶得考慮)，所以每年每戶應收80萬/20年/14戶，約為2,800元。

     裝潢用八年?這可能只公共場所(或辦公室等吧)，應該也差不多。

     電子設備4年?不用我說了，應該都會同意，甚至覺得太長!!

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     已上是我引用郭先生的理論、以建築物構件算維修、更新的預算成本。

     說不定，題目的意思是另有所指。比方說:買某種建材可使用20年，如果花多一些錢可以買更好的材料，可以使用30年。類似的成本估算。其實，這裡面問題一籮筐，下篇再談。

 

談合約文件及合約管理HI0001

    這是一個大題目，所以只能簡單談一談。

   合約文件?我記得以前寫過一篇文章，應該就是談這個內容；我懶得回頭查了，就再寫一遍，希望沒有前後矛盾、被捉包。

   合約，我們都知道的內容就是一開始訂定甲乙雙方代表人；合約範圍；然後就是一些雙方權利、義務；違約條款；審理法院、文件送達地址；生效、作廢日期；一式兩份之類的制式規定。

    工程合約當然會註明建築師的設計圖是合約的一部份。

    事實上，合約內容應包括:

    一、會議紀錄:包栝標前會議、招標會議、得標以後施工中的各種會議紀錄。

    二、文件:包栝:招標文件、標單、決標文件、以及後來雙方正式來往的函文及各類送審資料、文件。另外還有:施工規範、施工說明書、數量計算書、編碼辦法、會議召開辦法、工料分析表、出廠證明、進口證明、保固書、檢驗證明、保固書等等。

    三、圖說:除依法取得建照的設計圖說以外，還包栝送審的施工圖、大樣圖等。

    四、施工計畫書:各式施工計劃經雙方同意後即為合約的一部份。綜合計畫、局部計畫、單項計畫、趕工計畫等；當然計畫中的進度、品質、成本等，亦屬合約一部份。

    五、報表:所有的日報、雙週報、月報、年報、結案報告等均屬合約一部份。

    簡單一句話，凡是為了完成合約規定的工程所有的一切經雙方同意的圖說、文字，均為合約的一部份。

    如果上列合約內容很清楚，合約管理就是:合約內容的編訂、審核、協調、訂定；執行、修正。

談價值工程GA0001

    我沒有上過價值工程的課。

    大概20年前，生產力中心有一位敎"價值工程"的專家，一天，我偶而碰到，就要求他簡單說一下"什麼是價值工程?"他只回我一句話，"來上課啊!!"就這樣，不了了之。

    所以，我只能就我所知的，提供一些意見。

    一般我們說到"價值"，簡單的總以金錢作為考量的基準。事實上，價值除了金錢(成本)以外，必須同時考慮的還有品質及工作性(進度)。

    比方說，成本相同，我們選擇品質比較好的；品質相同，我們許則比較便宜的；成本與品質都差不多，我們選擇工作性比較好的，這就是價值工程。

    上面舉的例子比較簡單，如果成本不同、品質不同、工作性好壞不同，而且各有勝負，如何選擇?

    我個人偏向以"權數"量化來計算。權數，我個人以為以公司文化或負責人的個人喜好作決定比較恰當，沒有一定的準則。

    以上是比較狹義的價值工程，通常用在建材、機具、設備的選購上。

    事實上，價值工程絕對不止於此。土地(資源)的選購；工法的選擇；設計、施工、銷售人員廠商的遴選；還有就是設計方案的選擇、工作方針的決策等等，都是價值工程的範圍，甚至研發也可以算做價值工程的一個方法、手段。

    無論是任何階段、任何工作，只要與成本、品質、進度有關係的，都應謹慎思考、小心選擇，做出最好的決定。

   我記得有一個"X理論"，意思是說: 越早做正確的決定，所花費成本越少，成效越大。相反的，越晚做正確的決定，所花費的成本越高，成效越小。

   舉例來說:一個工程專案，在開發階段老闆決定做成小套房出售，等到設計開始或是做到一半了，發現銀行不貸款給小套房、市場上小套房又滯銷，趕緊下令改為一般住宅，這時損失的是設計重來，多付一些設計費；如果是施工做到一半才下令更改，那損失就大了!!但是如果等到蓋好開始賣了才下令更改，損失更是難以計算。

     所以成X圖型。一條代表功效(向下走的斜線)、一條代表成本(向上走的斜線)，X軸代表階段前後順序，Y軸代表數量大小。

    我想，這也是價值工程的一部份。

    至於如何建立價值工程，下回再談，今天晚上要上課!!

   

談工地作業協調CK0002

    這是一位還在唸書的朋友出的題目。

    我們常常談"領導統御"及"溝通協調"，是工作上的兩大技巧、本事。

    領導統御是上對下的工作方法/手腕之ㄧ。溝通協調則多指平行單位的工作方法；當然，上對下、下對上也有他的溝通方式。但是，協調似乎只在平行單位之間發生，說上對下或下對上需要協調，倒是聞所未聞。

     在工地的作業協調一般發生在幾件工作上:

    1、 制定工作計畫時，施工先後順序及相互配合上的協調。

    2、各式會議中(月報、雙週報會議)，由於施工問題，彼此之間，相互干擾時的協調。

    換句話說，一是計畫協調；一是工作執行協調。

    計劃制定前的協調:已前在"單項施工計畫"中提過，各個單項工程寫施工計畫前，主辦工程師必須召集相互有關的單項工程負責人討論/釐清所有的介面問題。這就是計畫的協調。為了避免產生問題，有些工程就必須書寫"局部工程施工計畫"，目的就是解決所有施工介面/先後順序/時間等問題。

    例如:地下室工程，就必須召集擋土設施/支撐/挖土/鋼筋/模板/混凝土等分包，討論/協調/說明/解決一切相互之間的介面問題。

   其他類似的工程，還有衛浴及廚房。衛浴工程必須召集水電/天花板/泥作/磁磚/瓷器安裝/防水等各種工作人員，協調施工順序。 其他如廚房工程，以此類推。

    但是計畫歸計畫，實際執行時，仍有許多細節問題會產生，所以施工者應在日報會議/週報會議或月報中提出，由主辦工程師或工地負責人協調解決。

    所有的協調解決方案，應紀錄存查。

97.03.15.補充:

   無論是計畫協調或工作協調都必須時時為之，切不可等待/冀望"全部"都在定期會議中解決。如果是那樣，不如召開"工作協調會議"(不是日報、週報、月報等定期會議)大家坐下來討論、溝通、協調，開個三小時、一天一夜也無所謂。定期會議只是裁決、指示、討論重要問題、時間必須儘可能掌控，不可漫無目標或淪為討論、協調會議。這一點，所有工程師必須了解並且身體力行。

   如果真正有真正協調不成的議題，可以提至定期會議中要求裁決(不是討論)，雙方將自己的結論/建議方案提出，由業主裁決選擇。

預算系統及預算分析GA0101

    我所以不太談"預算系統"是因為預算編製是一門非常繁複的工作。不是一般人、一般公司所能編製的。就如同採購發包系統，沒有龐大的資料庫是不容易做得好的。

    說到資料庫的建立，我想每個人都懂，可是沒有人(公司)願意下苦工逐步建立。

    預算系統的基礎，包括:數量計算系統、採購發包系統、編碼系統以及健全的人事制度、工作計畫。

    預算編列，從資源取得以前的概算開始，隨著開發、設計、施工、銷售、維修管理等階段的發展而有不同的面貌與內容。

   我們舉實例來說好了。假設有人介紹一塊台北市住三土地200坪，開價150萬/坪。

  這裡就會有幾個概算出來(說是概算，因為非正式):我懶得細算，大約就好。假設建築面積:500坪，地下室二層:320坪，銷售面積650坪、停車位:20部；造價:12萬/坪；設計費:200萬；平均售價:70萬/坪。車位平均:140萬/車位。

 一、土地:3億。

 二、設計費:200萬。

 三、工程造價:12*(500+320)=1億。

 四、總銷售金額:70*650+140*20=4億8,800萬。

五、銷售費用:2,230萬元

六、維修管理費用:100萬

        以上所列的土地價格、設計費、造價、銷售金額、維修管理費用、面積、停車位等等都是"概算"。量其約而已。我想，工程師會問:什麼都沒有，怎麼編預算?有啊!1、住宅，2、基地小，造價一定偏高。3、台北市，要賣70萬/坪左右，建材等級不會太差。從資料故中調出相類似的案子，就可以概估了。

       等到土地真正取得，土地款已確定，此時，土地款就成為"成本"。我們再假設，土地款不變(或降低)，那麼其他的要不要變?土地款增加，我想:如果要維持一定的獲利，售價一定要調高。如果怕售價跳離市場行情，不調、少賺一點，也行!!這就看有權作決定的人囉!!

        土地取得以後，前面的各項概算經確認後，就進入"規劃階段"。

        我一直強調，一個完整的工程專案包括四大階段:開發、設計、施工、銷售(租賃、維修管理)。但是，開發與設計之間有個"規劃"，個人認為放在"開發"比較適宜。

        規劃階段的重要工作是確認:

        1、使用者。

        2、產品。

        3、基地面積、容積、允建面積等、法定停車位等。

        4、其他。

        雖說是"確認"，事實上仍有改變的可能，只要是在容忍範圍內的變更都是可接受的。超過限度就是翻案囉。翻案就是從頭開始。

       有了上列更精確的資料，預算就可以調整更精確。此時，規劃大致完成後所做的預算，我們稱之為"開發預算"；這是以後所有預算的基礎。

     接下去就交給設計單位繼續執行設計工作。前面這段"規劃"所做的設計，我們稱之為"基本設計"階段。

     接下去的設計稱為"初步設計"，主要是將建築物的主要架構大致設計、繪製出來。例如:配置計畫、量體計畫、層高計畫、結構系統等....。我們不要花太多時間在設計階段及內容中，反正預算是隨著設計進度一直調整、修正，而且項目越來越多、越來越精確。

     我們再回頭看所有的預算:開發的預算(以土地為主)已確定，可以決算。設計預算在基本設計完成後，應可編列設計費，如有些微誤差，待請建照時再互相找補。

     施工預算12萬/坪隨這階段發展開始分析、分配。

    比方說，基本設計完成時，應將12萬/坪拆成建築10萬/坪，機電2萬/坪。(這是我的想法，不是定律)。到初步設計階段，建築可能拆成:結構4萬/坪，外牆0.5萬/坪、內裝2萬/坪，庭園1萬/坪，2.5萬作為預備金。

    下一個設計階段是"設計發展"。隨著圖說越來越明確、工作項目及數量也越來越精確，因此結構體可在拆分為:鋼筋、模板、混凝土等的各項預算；外牆可拆分為鋁門窗、磁磚等項目及預算。內裝的大項也可能已能計算數量及編列單價，其他的，可能要等到下一階段"詳細設計"才能繼續進行。

    詳細設計階段，顧名思義是以細部收頭為主，這是設計階段的最後一個階段。

    詳細設計階段結束，施工預算也應完成。設計階段的施工預算編製，我們依照設計進度分為:

    施工基本預算/初步預算/預算發展/詳細預算。詳細預算也稱設計預算(建築師施工預算)。

    在設計發展階段，因為許多數字(面積、數量)已逐漸明確，所以可以開始製作銷售計畫。等到詳細計畫結束，建材等亦已明確，所以銷售預算及計畫可隨之完成。

    大樓維修管理預算，與建設公司關係比較密切的就是政府規定提撥的"大樓管理基金"，這是依照法規規定，很容易編製。銷售費用(函廣梅費用)也應於此時確認完成。

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    以上所說的事預算系統的大致情況。真正要進入狀況，只有自己動手做一次，才能體會。

      

      

 

談"可行性評估"AG0101

    可行性評估是開發階段第一件要做的工作。

    我喜歡把開發階段分成兩個階段:可行性評估完成以前是一個階段；可行性評估、取得用地以後是一個階段。

     這兩個階段最大的差別是:前段已"是否可行"為探討目標。可行性評估通過並取得資源以後則以"如何執行"為工作目標。換句話說，前者比較粗略，後者則比較精緻!!

    一般工程投資案件的可行性評估都是在財務上分析是否有符合需求的利潤來做是否可行的依據。

    因此，重點在於製作成本及銷售金額。當然，是否容易銷售(銷售時間及銷售率)也在考量範圍。

    成本的部份包括:1、土地成本。2、設計成本、3、施工成本。4、銷售成本。另外，就是所有成本的現金流程及銷售率。

   收入簡單說就是銷售金額、銷售期及銷售率。

   收入與成本的差距就是毛利。一般只算到這裡，固定成本暫不列入考量。

   這是比較單純的案件，可行性評估只決定土地是否可以承購或應以多少價格承購。如果是合建案，就可以確定地主的合建條件是否可以接受。如果還有其他的因素考量:例如一塊地卡住了(不是畸零地)，也可藉此決定承購價格的上限。如果有公有地，就要考慮時間的問題(利息支出)。

    其實，這裡面，財務人員佔很重要的腳色。例如"損益兩平"有一個公式，我是看過別人算過，並不困難，應由財務部門提出。

    工程人員主要的工作是提供正確的資料:設計成本/設計工期；施工成本/施工工期；土地價格及一些相關問題解決由開發部門的地政專業人員提出；銷售金額、銷售率、銷售時間及預算等由銷售部門提出。由此可知:這個計畫(我們稱為基本計劃或初步計畫)，是由各個單位提出概算、進度，如果因此取得土地資源，所有部門必須依各部門提出的評估數據繼續發展，不可隨意變更或不予承認。否則，這個可行性評估豈不是做假的?好玩而已!!

 

尋找題目(丙06)

    前一陣子，抄寫鋁窗的單項施工計畫，搞得我滿頭包。不過寫完以後，覺得似乎這是一個不錯的方法--對年輕工程師來說--一邊有實例，一邊又有說明檢討，似乎比較容易進入狀況。

    我手上的實例，大概有四五十種，上回被一位朋友借走十幾本說要影印，到現在還沒還回來，我猜他一定認為我不急、用不到，所以慢慢來。

    現在，我想徵求看官的意見，將實例分批寫出來，如果是很厚的，要怎麼辦，到時走著瞧。

   所以，希望各位年輕工程師提供意見，我好依輕重緩急一一公告週知。

  否則，我是個懶人，想到哪裡寫到哪裡；沒人催就懶洋洋的像是病貓一般。