一株孤松(子09)

一株孤松  (德 海涅   施穎洲譯)

 

北國有一株孤松

獨立於不毛高原

他悠悠沉睡，冰雪

披他一身白漫漫。

 

他夢懷一株棕櫚

佇立遙遠的東方

獨悵然悲恨暗傷

在火熱的沙漠上。

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畫蛇添足:

施穎洲先生說"這是世界有名的情詩之ㄧ，已翻譯成七十幾國語文。自己體會吧!

霧(子08)

霧 (美 沙安堡 施穎洲譯)

 

霧來了

小貓的步。

 

它坐著

瞰臨港口及城中

無聲的拱腰

又走動了。

 

****畫蛇添足:

靜。

年報與五年計畫CE0414

  年報會議與五年計劃是密不可分的；可以說:沒有五年計畫就沒有年度計畫。當然，如果說我只做三年計畫，行不行?當然行。五年，說長不長，說短不短，剛好有些願景在裡面，偶爾畫個美景/大餅，讓公司同仁/股東/資本主有個美夢，也是不錯的。

    而且，我以為:一個專業經理人，總要有一些理想、抱負，不是整天只想如何保住自己的位置吧!我也遇過一些專業經理人，抱持著:不做不錯、多做多錯的苟且心理，多一事不如少一事，薪水照領，何必搞得焦頭爛額、說不定還要負一大堆責任。資本主不講話，就盡可能推辭案子，這個有問題、那個不行，這個沒利潤、那個有風險，我的媽呀，躺在床上都有風險!!你有沒有聽過有人躺在床上被飛機壓死的?(真的有耶!而且是在台灣南部，一架軍機半夜失事，摔下來剛好壓到一棟民宅的臥室，躺在床上的主人就這樣"躺在床上被飛機壓死")。

    三年計畫是最短的目標計畫，五年是最長的。再短的二年/一年等於沒有願景。再長的(超過五年)計畫等於在畫虎爛，沒啥積極意義。所以，如果政治人物搞什麼十年計畫，除了象徵/宣示的意義以外，沒有太大的實質意義。

   許多大企業辦年報喜歡移師外國度假地區、或是在國內找個旅遊飯店，除了開會、休息空檔也可休閒一下。事實上，每個主管都忙得不可開交，哪有時間休閒?

   

   

五年計畫(3)成長目標(下)CE0417

   為什麼要穩定成長?如何穩定成長?

   我們先從今年的業務量檢討起:一般來說，工程案很少剛好年底結束的，如有未完成工程，可以檢討明年/後年的餘額/工期/人員。假設公司手上的案子今年未完成的金額有1億，明年預計完成0.6億，0.4億到後年才能完成。

   那麼，明年的營業額還差1.05億，因此開發單位必須努力去開發新案子。案子的金額合計理論上應在2億以上，因為新案子還是會分幾年完成，所以明年分到的金額不會是全部的2億。

   其次，業務開發不僅是要考慮金額，還要考慮人員的調配，理想狀況當然是一個工程結束立即接手另一個新案子；天下沒有那麼好的事，所以有重疊或空窗期是免不了的。重疊或空窗我想應對的方法很多，但都會增加固定成本支出，這也是沒有辦法的事，但是，努力減少/縮短是努力目標。

   除了金額/時間點以外，另一個問題就是工程案件的規模大小；什麼樣的案子適合這個公司?如果以舉例所說的一年營業額1.2億左右，我想金額太大的案子對這個公司是不適宜的。(考慮因素包括:人員調度/財務調度/風險因素等)我同意舉例舉得不好，可是，無論一年的目標營業額有多少，任何一家公司都不應該只接一個太大的案子，道理就是:不要把所有的雞蛋放在一個籃子裡(風險管理)。那如何解決大案子的問題呢?jv是一個很好的辦法，下篇再談。

    以此類推，第三年/第四年/第五年的開發金額推算應不是難事。只是時間點從第三年開始就越來越模糊了。所以，五年計畫中，第三年以後開發只要列預估開發金額，其他的免談(誰都知道:談也是白談)。

    接下去談財務調度:

    如果業務明確，第一年的現金流程也比較明確，第二年就模糊了，第三年以後只有收入/支出總金額預估。合理。這裡面有一點必須要提一下，如果是"穩定成長"，財務調度也會隨之"穩定成長"，不會大開大闔，搞死財務調度人員。

    再來談人事:

   因為"穩定成長"所以工程人員也會隨之"穩定成長"，即使目標金額偶有失誤，工程師人數也不會大起大落，一下徵人、一下遣散。雞飛狗跳!而且就人員培訓、教育、養成等也比較能夠按步就班的札實做到。

    

         

五年計畫(2)成長目標(上)CE0416

  其實，不該把五年計畫放在營建管理實務之中。因為，五年計畫是全公司的事，沒有一個部門/主管能置身事外!

  雖然我對國內的企業環境非常灰心，但是，我想:一個營建公司的主管/工程師，還是有必要了解一些觀念。用不用得著，我不知道，但是，如果發現用不著，那是正常的、沒啥好意外。

  五年計畫的先決條件是公司要有成長目標。無論是每年成長多少，甚至維持今年的標準，都可以；只要負責人訂下五年的成長計畫下來，就可以開始做五年計畫。(即使是不成長，還是要做五年計畫)。

   我們還是以建設公司/營建等為主來談五年計畫；因為其他行業我沒碰過，如果亂寫，搞不好貽笑大方，反而不美。不過，我相信，天下所有行業的管理原則都是相通的。所以，一個好的管理人員，不一定只能做他專業的管理工作；所以，美國總統一上任，他任命的國防部長、國務卿、安全會議主席.....，多是律師、企業家、財務專家，也沒聽說就玩不起來。

   至少，我沒聽說要總統系畢業的，才能幹總統。

   廢話少說。先談公司的營運金額。

  我想一般的營造廠/仲介/建設公司很容易計算營業額。今年開出發票的合計金額就是今年的營業額。倒是下一年度的成長百分比很難下決定。

  個人比較支持所謂的"穩定成長"。也就是一個固定百分比的成長。例如5%，10%等等。比方說:今年營業額1.2億，假設每年成長10%，那麼明年預定營業額為1.45億，第三年:1.6億，第四年:1.76億，第五年1.93億。(只是舉例，金額好像小了一點。)

   說很簡單，真正要做決定(成長百分比)是不容易的。真正要執行，更非易事。

   國內的業者，多半是且戰且走，因為業務來源不定/難以掌握，所以誰也沒把握明年會如何?更不要談五年以後了?真的是這樣嗎?我以為，整個商場裡，哪一個行業是好做的? 哪一個行業不是戰戰兢兢、努力的衝業務?哪一個行業不是拼死拼活才有一些成果?

   "只有糊理糊塗失敗的人，沒有糊理糊塗成功的人!!"

   訂定目標就要努力去實踐，公司上下一心，才能永續經營，無論是老闆、夥計，才都有不跑路/不被資遣/不因老闆跑路而全體職工失業、退休金泡湯的危機!!

    

  

五年計畫(1)CE0415

  剛剛把年報的題目寫好，就想到年報是依據五年計畫來的。怕自己忘了，所以先把題目寫下來，等年報寫完，再寫五年計畫。

   一般人都以為:五年計畫是一次將五年要做的工作通通計畫好，以後的五年就依照這個五年計畫執行就是了!

   大錯特錯!

    像一些政府機關提出所謂的"三個五年計畫"，換句話說就是十五年計畫囉!如果也是以為一次就將15年的工作排定，我倒要問問:計畫主持人是神仙啊?不要說15年，10年以後這世界是圓是扁，他知道啊?又不是拍電影，字幕上打出"十年後"，場景/人物立刻通通改變。而且，就算是拍電影，房屋/車輛/佈景也要改變啊!人物也要或長大/或變老啊!

    五年/十年以後會是怎樣的世界?憑什麼訂定詳細的工作計畫!?我以為談十年計畫/百年計畫，多數都是編一個夢、畫一個大餅。當然，有夢最美；沒有願景，如何繼續活下去?但是，寫工作計畫還是務實一點比較可行。

   我以為五年計畫已經是工作計畫的極限了。因為五年計畫已經有一部分是願景了。

   一個公司必須有一貫的政策/決策/經營理念，如此，公司才能永續經營。可是，我見到國內許多公司都是見機而作，明年的目標在哪裡?只有天知道!真的，只有天知道，因為經營者見機行事，局勢好就大幹一場，局勢不好就捲鋪蓋走人；說得好聽是充滿機動性、反應快；說得實際一點，就是海島民族的個性:近視/短利/打帶跑。

   有時，要談這種題目，實在是寫不下去!Nobody  care.

   當作閒談的話題就好了!

季報、半年報及年報CE0413

  老實說，我沒有參加過季報、半年報。不過學營建管理的時候教過，因為實務上沒有用過，所以說不出一個所以然來。抱歉!

   年報倒是參加許多次，(也不是每年參加，因為有些公司根本不舉行年報，或是久久想到就開一次)，當然，名稱各有不同:年終檢討會議、年度會議、xx會議、反正萬變不離其宗:就是年報會議。

   年報一樣只有兩個主要的工作:檢討過去一年的成果，計畫訂定下一年度的工作目標。

   說來簡單，做起來，如果不是上下一起演戲/大拜拜/嘉年華，保證苦頭一堆。所以，很多公司不敢召開年報，原因是上上下下都受不了。尤其國內制度不健全的公司，開了也是白開，不如算了，免得會前大大小小忙得雞飛狗跳，會議一結束，所有議程/議案/結論通通付諸東流水，沒有人去理他/管他/實行他。

    年年如此，又有何意義?

   不過，還是要談一談什麼是年報?內容是什麼?

   就好像月報中月進度的依據是整體進度，週進度的依據是月進度，日進度的依據是週進度一般；年報的依據是五年工作計畫。五年工作計畫是年度會議的重頭戲!!

   檢討過去一年的成果很簡單(如果月報確實的話)，只要將過去一年的月報，取其重點如此這般的報告一次，保證一切OK。如果沒有月報或是月報胡搞瞎搞，那我也沒辦法囉!(如果沒有月報，年報根本不用開，如此重要的月報都可以省略，年報有啥好檢討的?同樣的道理:月報可以瞎搞，沒有人在乎，那麼年報有啥好在乎的?結果還不是一樣。)

   年報的重點在成本預算。因為講品質，只要去年不出事(或出事，可是已解決)，老闆聽聽就算了。安全衛生、進度等亦復如此。要談，可是簡單一點。把精力放在過去一年的收入/支出，即賺多少賠多少比較重要!!

    明年的計畫一樣畫葫蘆:什麼都談，重點還是預估明年收支如何?現金流程如何?比較重要!

    講別的，搞不好老闆會睡著了，不然也是哈欠連天。可是一講到成本/預算，保證老闆的眼睛大如銅鑼。一笑。

進度管理(6)月報及月進度(之三)CE0412

   花了很多篇幅談milestone，希望有一點概念。

  其實，這些觀念應該在談進度表製作時討論的；我覺得我真是大筆一拿，隨手亂揮，畫到哪裡就寫到哪裡。製作進度表談起來枯澀無味，而且沒有黑板，不好使力。

     月報也要討論品管、安衛、成本及進度。

     月進度中上個月的進度是累積前面幾週週進度的結果。下個月的月進度除了必須注意"監控點"以外，還要注意一點，就是月進度必須將風險因素加進去。這是與週進度最大不同的地方。因為周進度是可以看得見的後面七天的進度，聽聽氣象預報/查查放假日/遊行/迎神等等活動，就可以判定風險在哪裡，立即有效的反應在週進度表上。

      但是，月進度是後面30天的預測，我想，除了特定假日/民俗活動以外，氣象/遊行抗議就不是能預測的；所以合理的月進度必須將風險算進去。

     風險因素以前談過，不再贅述。

     第二個重要的議題，就是計價。月報會議由工地負責人上一級(或n級，主要是有權決定/核可計價金額的人)的主管主持，所有的乙方也應派遣相當的主管出席月會。計價金額應由雙方工地負責人及主辦工程師於會前審核/討論過，務必達成協議。

    再談一次會議的精神，會議召開一定有會議的主題，如果主題是裁決/議決某件事，則相關可以裁決的人士一定要與會，千萬不可要做決議時，某個單位說他不能決定、要回去報告後看上級指示後決定，那他豈不是把與會的人都當作瘋子，陪你玩了半天，然後說:"失禮啊!妳們白玩了!都不算!"月報會議也一樣，決定計價金額，有關各方一定要派出可以決定的官員。如果乙方有人說:我不能決定。我是甲方的話，一定裁決該公司這個月暫停計價一次。開哪一國的玩笑嘛。

     另外，就是"會前會"的觀念。月會只是決議的會議，不是討論的會議，所以無論是進度、品質、成本、計價、安衛，甲乙雙方的工程師都必須於會前充分協調討論過，取得共識；如有一些差異，可以在月會中提出要求主持會議者裁決，但是絕對不是從頭討論到尾，那樣會議豈不是又可以開個沒完沒了?

   

進度管理(5)月報、月進度及監控點(之二)CE0411

   上回提到監控點的罰則。這裡先談如何設立監控點?

   1.監控點必須非常明確，如有模糊地帶，一定要設法避免或排除。舉例來說，我門拿"結構體完成"做為一個監控點，不如用"凸出物結構搗築完成"明確。因為結構體的定義一定各有說法，例如:凸出物算不算結構體?因為工作需要暫留的開口(樓板、陽台欄杆等)未完成時，結構體算不算完成?當然也可以做一些說明，避免產生爭議。

   2.監控點之間的距離。一般的建築工程工期約1-3年，個人以為監控點間距以45天至90天為宜。太短，則一天到晚都在盯進度，讓施工者沒有轉圜發揮的餘地；太長，則一但發生問題已不可收拾。

    3. 拿捏監控點必須由雙方協議，取得互信及互諒。有些營造廠怕被停止計價，所以將開始的控制點放得很鬆，這是不好的現象，因為如果真的依此實施，前面的工期當然都不會延誤，可是到了後頭，如果沒有正常的工作進度，必定無法按進度完成。這對甲乙雙方都不好，而且也失去暸監控的目的。

     這是實例，就好像前一篇舉台北到高雄的例子:營造廠怕延誤超過5%被停止計價，所以將控制點排列如下:9:00出發；10:00到林口收費站；11:00到新竹；12:00到豐原，13:00到台南，14:00到高雄。看起來似乎與原訂計畫差不多，事實上，前半段的進度放得很寬，後半段壓縮得太緊。如果開車的人不注意11:00到達豐原，一看提前一個小時，就到休息站好好的吃ㄧ頓午餐、睡個午覺，12:00準時出發；說不定也可以準時到高雄，但是如有一點意外，那就很慘了。反過來做，營造廠一定不同意，開始就趕得要死，可能還會被停止計價；所以甲乙雙方開誠佈公、訂定合理的監控點是非常重要的一件大事。

    這裡面有個問題，千萬不要與製作進度表中的最早開始/最早結束扯在一起。

   進度表制定時，只要是非要徑的工作項目，都會有"最早開始/最早結束"及"最晚開始/最晚結束"兩種極端的工作時辰(當然在最早/最晚中還有許多時辰，不談)，一般，營造廠的工務主管都會將最晚開始/最晚結束的進度表提交甲方、簽訂合約。而內部則採用最早開始/最早結束的進度表，要求工地據以實施。

  

進度管理(4)月報、月進度與milestone(之ㄧ)CE0410

    月報是所有報表裏最重要的一環。

   月報，顧名思義一個月召集一次。一般多在月底/月初，配合每個月的工程計價舉行。上回講到有公司是半個月計價一次，我想就在月中那次雙週報中加上計價審核的工作項目吧。

   週報中，進度表的工作項目是最低一階，也就是營造廠計價的工作項目。比方說:牆面1:3水泥粉光、牆面油漆、地坪貼磁磚等。月報的進度表的工作項目則不必分到那麼細。我知道這一點很難懂。說明一下好了:

   1.月報的基礎是整體進度(或稱綜合進度，也就是工程從頭到尾的那個進度表。)這個進度表以前似乎談過(?)，個人以為整體進度的工作項目不應該超過20項，不過許多進度表做起來不是那麼容易。依該寫一篇專談整體進度表的製作方式。

   2.其實月報中，下一個月的計畫進度只是將整體進度中有關的部份移植過來而已。上個月的進度與實際執行成果相比較。當然，下個月的計畫進度是接上個月的實際進度。

   3.月進度必須說明milestone的位置，這是月進度最大的特點。並應檢討說明提前/落後的原因。milestone是進度控制的重點之ㄧ，似乎又有必要另文詳細說明。想一想前面的文章中似乎已經欠了一堆，搞不好我自己都忘了!算了，還是少開支票，這裡簡單說明一下:

  milestone 字面上很多人直譯為"里程碑"，沒啥大錯，只是不好懂。個人以為譯成"監控點"比較容易了解他的用意。監控點的用途舉例來說:就好像一個人從台北開車去高雄。講好上午9:00出發。下午14:00到高雄火車站。為了夠確實執行，所以，我們設定幾個milestone:10:00到新竹；11:30到台中；12:30到雲林；13:30到台南；14:00到高雄。新竹/台中/雲林/台南就是四個"監控點"。車子出發以後，不管如何開、在哪裡休息，到達每一個監控點時，必須看錶是否超過預定時間?如國提前到達，下一段就繼續正常行駛；如果些微落後，下一段就必須加油將時間趕回來。

    問題是:如果不幸半途遇到別人車禍大塞車，到達新竹已延誤10-15分鐘(已超過總進度的3-5%--總進度5小時，10-15/300=3-5%)，此時就必須提報"趕工計畫"。(以監控點為基準的獎罰元則各公司可自行規定，個人建議:延誤3%-5%時，寫趕工計畫。5.01%-10%，寫趕工計畫以外，暫停計價。10.01%以上得解約或雇工代為執行。)趕工計劃經甲方同意以後，立即執行。一般趕工計畫必須再下一個"監控點"前完成趕工作業、回覆正常；以這個例子來說，也就是必須在11:30以前到達台中。

    一般工程合約中，工期延誤的計算基準就是"監控點"。除了監控點以外，甲方不得要求趕工或處罰。不要以為這是笑話，個人就曾經碰到一位業主派來的主管，在日報會議中檢討前一天的進度，我記得是釘鋼軌樁，因為是剛開始的前幾天，基地內一大堆回填的磚塊、雜木，所以請挖土機一面開挖導溝，一面施工，結果第一天只釘了十幾支鋼軌(根據計畫一天應該是100支)。那位主管要罰款扣錢，我當然不可能同意，於是他下令"停工"。我說:"好啊!你下條子，我立刻停工。"

    誰唬誰啊?你敢下條子，我就敢停工，了不起算工期的時候，大家來打官司嘛!

    當然，結果是不了了之。

    我以為，無論是甲方/乙方/丙方....都必須對營建管理有一些概念，甲方不要以為我是業主就無理取鬧，乙方當然但求息事寧人，所以騎到頭上就算了，還要在上面大小便就太過份了。

      

進度管理(3)--雙週報與雙週進度CE0409

   日進度如上一篇所談是不形諸文字、圖表。只是由工地負責人口頭傳達/事後紀錄而已。

   所以說，現諸文字圖表/時間長度最短的進度表就是一週進度表。

  千萬不要誤會雙週進度表是兩週的進度；雙週進度的意思是前一週的進度檢討、下一週的進度計畫，加起來是"雙週"。雙周報是每週都要檢討計畫的。至於是哪一天(星期幾)?沒關係，只要固定一天，檢討前面七天及計畫後面七天的進度即可。

   雙周報與日報同，分成兩個部份:雙週報會議及雙週報表。

  我一直覺得只說雙週進度不是很恰當，因為週報會議中討論的不只是進度，另外還包括:品質、安全衛生、資訊等等的檢討。只是進度檢討計畫是重頭戲而已。

   除非有特別的事務，一般雙週報是不談"成本"的。如果要談也可以，自由發揮。(這是針對一個月計價一次的說法，如果是半個月計價一次，那在半月報中就必須檢討計畫成本及計價，也不是每週討論。)

   我個人非常討厭冗長、廢話連篇的會議，會議的目的達到就應立即散會，拖死狗的會議會搞得與會的人坐立不安，而且正事無法順利執行，這是管理上的大忌。而且"會多必詐"，到最後變成----會而不議、議而不決、決而不行-----沒啥好結果!有些主管深怕別人忘了他是主管，動不動就開會，一個星期搞個六七個固定會議，一開會就沒完沒了，發便當、分飲料，搞到三更半夜，真是整死人不賠命!

    一個會議超過2小時，就是不正常。除非事情棘手/不正常，否則，所有的會議均應控制在一個小時以內。二個小時到頂了。超過也沒啥效率/意義了。

   閒話表過，言歸正傳。

  一般雙週報由營造廠的工地負責人主持。如果有業主，由業主代表主持，尤其是建築/機電/空調/監控等分別發包時。所有的業主分包的工地負責人均應參加週報會議，並應於會前分送所有與會人員週報表。

   週報的內容應包括前一週的計畫進度及實際進度；下一週的預訂進度。所有的協力廠商應於會充分相互協調，不可各說各話。主辦工程師亦應於會前與所管轄的廠商協調/確定進度可行，如有衝突應協調解決；否則應於會議中提出，由會議主持者下決定，不過這是下下策。

   週報內容還應包括上週的安衛紀錄、品質缺失及改善結果、各種資訊排程(例如:單項施工計畫書的製作/呈核/核准時間；材料送審；查驗報告等等文書作業時間等)。