談工程的"進度管理"

基本上，我對國內一般營造廠的進度管理是比較失望的。

我寫一些"基本觀念"給工程師當"鏡子"，工程師自己照照看，裡面顯現的是什麼?

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第一個很"基本"的觀念：一個工程的「施工計畫」、「進度表」、「現金流程」是表示/顯現工程施工方式/資源/限制條件、排程及成本的一體三面，三者缺一不可/是不可能拆分/單獨存在的。就好像一個人的「正面」「背面」、「側面」三者互相依存而成為一個完整的「人」的外貌。

正面就好像是"施工計畫"，是整個工程施工的"根本大計"；工程的分區、順序、人力、機具、假設條件....等等都在施工計畫中必須考慮周延、詳細說明。根據"施工計畫，才會有"工進"、"成本"。(我們暫時不要把"進度表跟"成本預算"放在"施工計畫"中。

側面就如同"進度表"，我們根據施工計畫排列"進度表"；所以：「進度表是以"時程"方式表現施工計畫」，這是工程師必須明嘹的。

背面就是工程的成本預算，依據"施工計畫"及"進度表"我們才能排出「現金流程」。所以：「現金流程是以"金額"方式表現施工計畫」，這也是工程師必須明嘹的。

這三者必須互相配合/調整/修正，才能成為一個實用的「計畫」、「進度」、「預算」；如果各走各的，我想那只是"有形而無神"自欺欺人的"管理"--拿來欺騙自己、上級及社會之用而已。實質意義不大。

如果拿那些"做的人自己都不相信的東西"來研究分析，那會得到什麼成果?

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上面也許寫得巃統一些，我再詳細說明一下：

一般的工程施工案，無論是"工法"、工期、成本等大概都在一個"合理範圍內"；所以在寫計畫/排進度/配置成本預算大概都不會遭受"太大"的困難(如果只是做"樣子"的，更不會有感覺)；但是，如果認真來討論:即使簡單的計畫、進度、成本控制也需要相互"協調、配合"，否則相關單位(如發包、採購、人事、財務、總務等)會無所適從。

簡單的說:如果我們先以"理想"狀態編制施工計畫，而後發現"不符合約工期"(工期太長或太短都有可能)那時就需要"調整施工方式；"計畫"也有可能超過預算，那也要調整"工法"或"進度"....；所以，一個好的進度表不是"單獨存在"的，必須依據"計畫"、配合"成本"才能做出一個真正可行的進度表。

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第二個基本觀念是：進度表有很多種：日、雙週、月、年、整體等是比較常見的；各有各的功能/用途、各有各的管理"層級"，不弄清楚，才會有"雙週進度表"不重要的結論，事實上，我個人認為：在工地的進度管理中，"雙週"是最重要的"管控"進度表。

就工地而言，沒有雙週進度，就沒有進度管理。

工地如果沒有"月進度"，公司的工務主管如何管控各個工地的進度?(我知道很多營造廠或是建設公司每個月有"月報"，工地主任要回去報告工地的情況--主要是計價/進度)，這就是月進度的主題之ㄧ。

如果沒有"年進度"，每年的公司負責人在"年度檢討/計畫會議中，如何知道整個公司各個工地的得失成敗?如何計畫下一年度的人員調配/財務計畫及計劃業務成長(承攬)金額?

而且，最重要的，這些進度表是一脈相傳的，

一個工程沒有"整體進度"怎麼可能會有"年進度"呢"?沒有"年進度"怎麼可能會有"月進度"呢"?沒有"月進度"怎麼可能會有"雙週進度"呢"?沒有"雙週進度"怎麼可能會有"日進度"呢"?

如果沒有正確的"整體進度"架構/觀念/作法，簡單來說：後面的"進度表"都是"瞎搞"!!

這是很嚴厲的指控，不過，我負全責!!

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這二年，我在"桃竹苗"地區的一個工地工作，因緣際會，聽了一些這個地區的營造廠/機電公司高階主管的"施工計畫"的管理方式說明，真是"不知道他們在說什麼"；SO SO ；我參予的這個工程的施工額(連同設計變更/機電等)大約有八、九億；施工過程中，雖然我一直要求"雙週"、"月"進度，真正了解/體會/運用的工程師.......說實話，我不知道如何說實話!!

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所以，如果我們拿"桃竹苗"地區，營建工地的"進度管理"試圖反應工地進度管理的成效，我覺得那是"緣木求魚"：拿一些不正確的"進度表"、錯誤的觀念、表格、執行方式、執行態度來當"模型"，怎麼可能期望有正確的"解答"、結論呢？

因為事關學術"研究"，結論會影響許多人，所以不得不"嚴厲指正"，如有看官(工程師)覺得我太過份，請來函指正。

不勝感激、惶恐!!

(20090914第一次修正)