****來函照登*******
目前公司計價流程如下:
廠商填寫請款單→工地計價(工務部),工地主任初核→成控部審核→財務部計價
(1)就以上計價流程,可以請問工務部、成控部、財務部各自所扮演的角色及權責?
(2)就上述流程,能否更簡易,以避免人力的浪費,能否請您提出改善建議?
ex.計價單以由工務部主管初核,有必要再讓成控部審核嗎?
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肺腑之言：
我一世人努力於學習/實踐"營建管理"，不敢說有什麼了不起的成就；但是，一些心得總是有的。給年輕工程師幾個小建言：
1."營建管理"的方法沒有說："一定要如何如何，否則就是錯的"。換句話說：任何一套"管理辦法"只要好用(適用某個公司)、能夠賺錢，就是"好的營建管理制度"。
工程師如果想學好/推展"營建管理"，只有耐心的/一步一步的修正"現有制度"而不是大刀闊斧的搞"革命"，如果想要"翻盤"，結果就會跟歷史上許多偉人的"變法"一般，大多不會有什麼好結果──我不是說："法"(制度)不對，而是所處的/現有的"環境"、"人"、"時"....不對。
順應環境(包括人、時、地、事、物等)是很重要的。
2.如果有些人因此說：公司現有制度是"現有"最好的營建管理辦法。如果他當權，也沒啥好爭的，隨他去吧!!因為，輪不到你發言，發言?只是討人厭/或是自找麻煩。
不過，年輕工程師不要氣餒。學習"正確的營建管理"的觀念/方法是必須的。至少在"權利範圍"、"自身要求"、"可影響範圍內"努力去做--不要妄自菲薄，一定可以做出一些成果出來的。
等到"權力日增"、影響力日增，自然可以逐漸"廣為推行"，不是很好嗎?
我一直認為：想要做好營建管理，是一個團隊/社會/國家的事，一個人是不可能做到的；可是，如果因此"沒有人做"，怎麼可能逐漸成為一個團隊?怎麼可能逐漸影響整個社會?國家?
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一般營造廠的計價流程就如同來函所列：如果我們不斤斤計較"部門名稱"，似乎大致相同。
這裡有幾個觀念：
1.所有資訊的建立，一定經過：主辦→複核→核准等三個作業流程，這是無法避免/簡略的。
最簡單的理由：無論是"人"、"電腦"都會犯錯，即使有"複核"亦難保證"零缺點"(有些錯誤，相信連主辦都不相信/莫名奇妙/怎麼可能?)。
1.1.主辦：該項工程的主辦工程師。
1.2.複核：工地負責人、工管小姐(成控)、?(公司規定?)。
針對案例，我的問題是：工務部跑到哪裡去了?工務主管呢?成控部是平行單位?還是就是工務主管單位(也就是我所說的工務部?)成控的職責是什麼?只管"成本控制"?品質、進度等誰管?
噯呀呀!
平行單位是不可能有"審核權"的。就好像立法院不可能審核行政院的業務一般。國防部也不可能審核財政部的業務。計價單"會"平行單位(成控部)，平行單位只能"建議"或另提意見，意見不同時，由二個部門的上級單位裁決(處長或副總之類的)；就好像"經濟部"提出議案會"財政部"，財政部意見不同時，只能簽注，不能要求/命令經濟部更改議案內容，而最後應由行政院裁決，是同樣的道理。
我有幾個小小的疑問：
A、成控部只管"施工成本"吧!公司的財務應是"財務部"管理；那麼工務部就不管"施工成本"囉?還是兩個單位(成控/工務)都管?二頭馬車?還是"成控"高於"工務"?疊床架屋?
那麼，成控部的人員以什麼專業背景/知識的人為主?工務?財務?
如果"成控"人員是"財務"背景，"財務部"本來就有"財務稽核"的義務/權力，是不是又來個二頭馬車/或是疊床架屋?乾脆不要"財務部"，將財務部縮編改為"財務組(科)放在"成控部"裡。
如果"成控"人員是"工務"背景，"工務部"本來就有"成本、進度、品質稽核"的義務/權力，是不是會像前面所說來個二頭馬車/或是疊床架屋?乾脆不要"工務部"，將工務部縮編改為"工務組(科)放在"成控部"裡。這樣比較合理。
B、採購發包由誰主導?我猜是"成控"；那麼，誰來控制"採發"的成本?"成控部"球員兼裁判?"成控"採購發包完以後交"工務"執行，如果執行結果是"採發"有問題，"成控"會承認嗎?倒楣的一定是工務，對不對?
C、公司重視"成本"(賺錢)是天經地義的事，無可厚非；品管及進度呢?
1.3.核准：(公司規定?)
無論哪個單位複核，最後"核准"的單位是誰?這裡面牽涉到"分層負責"及公司扁平化的觀念，不知道"老闆願不願意授權?還是"事必躬親"?
2.複核的內容不同。
2.1.主辦工程師：當然，主辦工程師必須負責計價的資料全部正確：廠商名稱、工程數量(施做、合約、累計等)；發票內容(這要看公司規定由誰收受)。
2.2.工地負責人：我想工地負責人最主要的複核重點是"完成數量是否超計?"是否同意計價?""是否同意扣款?"等等"意外"事件的裁決/考量。
還有就是"配合公司決策計價"。簡單說就是：(年節等)提前計價或是延後計價。
2.3.工管小姐(大概就是成控工程師)：
一般，工管屬於工務，將工地送回公司的所有計價單彙總/整理/複核後，送工務主管簽核。一位工管大概可負責1-3個工地(當然要視工地大小決定)主要工作：
A.核對"分包合約書"：計價協力廠商的合約數量及單價。
B.核對分包上期計價數量及累計數量。如果是實作實算，就要核對與甲方的合約數量，如果超過甲方合約數量，應特別標註。
C.工管負責催促工地"計價"如期執行。如有特別意外，應與財務充分協調/溝通，減少摩擦/困擾。
D.其他
3.會辦單位：會辦的目的：一是回饋，讓有關單位知道後續發展及應改進的問題在哪裡。二是紀錄/整理分析，提供資料庫修正的正確資料。
3.1.成控：
A.預算資料。
B.投標數量。
3.2.採購發包：
A.協力廠商考核。
B.採購發包單價評估。
C.資料庫建立。
4.核准單位：
4.1.工務經理： 一般的工地(工地主任職級低於工務經理時)我個人比較偏向由工務經理決行。 ********** 以上是台灣一般營造廠習慣的計價模式。事實上只符合一般工程的需求，如果是比較特殊的工地，就必須另訂"特殊辦法"。 比方說，高鐵的工地負責人是大陸工程的董事長殷琪小姐，上述一般辦法一定不適用於高鐵工程。台北許多捷運工程動輒七、八十億甚至上百億，工地負責人多為協理/副總等職級，也是同樣的道理。
下台一鞠躬。
前輩真的非常用心與熱心 敬佩
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