設計管理(2.7.)---談"人員組織"

囿於國內的現況，要求國內的"設計者"全面負責"品質"及"成本"、"工期"的管控是不切實際的作法/想法。

以前，我自己參與/主辦的工程專案為了達到"設計階段"的品質及成本、進度管控的目的，曾經採用過幾種不同的方式：

1、我們公司曾經參予一個"醫學中心"(醫院)的設計案，工程預算約(新)50餘億(含空調、水電設備---不含醫療器材、儀器、設備。)設計者是美國一家聯合建築師事務所。國內也有一家配合的建築師事務所。

我們要求美國的建築師事務所必須負責"成本管控"、"品質管控"、"進度管控"、"合約制定管理"；美國人很乾脆一口就答應而且指派專人負責這項工作。

美國的建築師事務所指派負責的工程師是他們公司的成員，工作期間經常往來於台灣/美國之間，據說，他的工作幕僚及資料庫都在美國。

2、另外一個工程專案，我一直想不起來是哪一個工程案，應該比醫院案更早。(這個案子我一直想不清楚"來龍去脈"，應該跟我的工作異動有關。)

我記得很清楚的是，這個案子我們委託一家"量測公司"負責"預算控管"。每次，這家公司交給我們的預算分析報告，我都一讀再讀/研究/分析他們的"預算控管"的方法。說起來又是一大"遺憾"----所有的報告應該我手中都留有一份，只是，如今也不知這些報告書"魂歸何處"!!可惜啊!!!

據說，後來有些香港來的"量測公司"紛紛撤退，我想，可能業務不好吧。台灣有多少公司除了設計費以外，願意另外花一筆錢做"預算控管"、"品質控管"、"合約管理"呢？雖然，每一個老闆對"成本"很重視，只是"重視"而不去有效管理，再叫也只是"吠月"而已。

3、後來我們公司的工程專案就完全由"工務經理"帶頭做"預算"及"品質"控制。可能不能盡如人意，但是，我常常覺得：只要開始，就成功了一半。況且，台灣的營建管理，平均能夠做到30分已經可以"嚇死人"了。

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所以，現在看官讀我前面所做的"組織表"就應該可以了解：我並沒有期望"設計者"做所有的"品質、進度、成本"的控管，所以，"設計單位"的"參與人員"仍是平常一般的組織架構。

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這裡，非得跟"高階工程師"溝通一下"我的管理觀念"不可：

我個人認為：「管理工作」絕對不是「高高在上」、「盛氣凌人」的"指揮"/動嘴巴而已(很多人是因為"心虛"--只有三板斧、不得已才擺出那種"唬人"的架勢)。

管理有幾個意義：

一、互補作用：我相信，所有的工作都必須要有一群人同心協力去完成，而這一群人必須各有各的"專長"--處理這項工作的不同的專業知識技能。以建築來說，需要有"建築"、"機電"、"設備"、"結構"、"大地"....等等不同專業的工程師參與"開發、設計、施工、管理..."等等工作，如此，這個建築才有可能"比較完善"。以另外一個角度來說，必須有人以"成本"為專長、有人以"品質"為專長....。

千萬不要跟我說，只要一個人或二、三個人就可以具足所有的需求條件，即使太陽打西邊升起，這種"不世出的曠世奇材"也不可能出現。(就算有一個人擁有三五種專長，但是，任何一個人也不可能有那麼多精神、時間去處理所有的相關事務。)

工程專案的「專案負責人」必須切實明瞭自己的專長，然後運用公司內部的資源(專業人員)參與管理工作；如果仍有不足，就必須藉助外力、聘請「顧問」參與"設計管理工作"。不要「猴子不知自己屁股紅」，什麼事都自己一手包辦，到最後出了問題，不是遮遮掩掩就是怨天尤人(功勞都是我的/錯的都是別人)，一點風範也沒有。

二、專業技能對等：所有參與"管理"的專業人員所擁有的"專業技能"必須與"執行"的專業人員對等。簡單的說，管理"設計階段"的主持人的專業知識、技能，必須與"設計者"相對等。(其他階段亦同：管工地的人，必須與"工地負責人"相對等；管"銷售"的，必須許"銷售專案"相對等。)

所謂「對等」不一定是「一模一樣」；在所有的知識領域中，即使是"單一"領域還是非常寬廣，舉"成本"為例，要做"成本"控管，必須要有：市場行情資料庫、數量計算、成本分配資料庫而且還分成建築、機電、空調..等部份，如果再加上：法規、理論、實務...；這些"資訊"的分析、調整、持續不斷的計算、修正、檢討，我相信一個人都不可能完全透澈了解。如果加上"品質"、進度、安衛等管控，更是繁雜。

我說"對等"的意思是："管理的人"與"執行的人"應該都有相同的水準：在同一個專業領域裡，都有七、八十分的專精程度，但是，可能二者"專精的技能"(在各人的七、八十分裏頭)相同/重疊的只佔四、五十分，其他的二、三十分是不同的。所以，對等也有"互補"的功能。

"對等"的精神就是：「不要找一個小學生(程度)去管大學生的作業。」

三、備份用途：

如果專長是"相類似的"，那人數就不要太多，要的話就是階層的關係；如此才能"分層負責"、"分工合作"。當然先決條件是"工作量"要夠大。

一般來說，長官是部屬的"備胎"，也就是說，長官必須了解部屬的專業、想法及工作習性的優缺點，而時時注意部屬的工作情況，必要時助其一臂之力或補其缺失、不足。

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寫到這裡，不然離題太遠。

寫這一段的目的是說明無論在那一個階段，"參與專案人員"的選擇原則及工作配合的應有態度。

(續2.8.)