以前，跟朋友聊天談到歸國的MBA，開玩笑說:"如果要叫哪一家公司倒閉，建議他多請幾位回國的MBA就可以了"。對不起，戲謔的成分佔一部份，事實呢，知者心裡有數。
我想，問題的根源在於"本土化"的認知。
我相信，任何一位MBA(無論是哪一個國家、哪一個學校畢業出來的)如果學得好，都有一套。問題是，那一套只適合那一個國家；在美國學管理，一定適合美國社會；在日本學管理，一定適用於日本企業；但是如果將那一套活生生的套在台灣社會、企業的頭上，適合嗎?
就好像我們到美國買衣服，買件XL或XXL的衣服交給國內的大個兒穿，你相信會合身嗎?
本土化的意思就是"確實了解雙方文化、經濟、社會、人力、資源等等的差距，調整國外學回來的東西，使之適用於國內本土"。就好像美國嚴格實施的都市使用分區管理制度，如果一成不變的移植台灣地區，成功的機會微乎其微。
這部分屬於中高階層的營建管理。暫且擱下不談。我要跟年輕工程師談的是另外一種層次的"本土化"。
我想，許多工程師學了或自己體會一些正確的管理觀念、方法以後，對原有的公司制度、管理方法漸生不滿或興起改革之意，基本上這是對的。但是，這就如同從國外學一套東西回來要改革是一模一樣的事情。只是50步與100步的差別而已。
所有的工程師必須了解一點:"一個賺錢的制度就是好的制度。"這可不是我說的，這是美國一位營建管理研究所的教授說的。他就是怕學生學好營建管理，回國(公司)以後，硬要推行自己學到的營建管理。所以他在後面加了一句:"如果老闆支持你，恭喜!!如果公司沒需要，千萬不要強行推動。即使老闆支持你，也不能硬幹!!"
每一家公司都有他的傳統文化，那是牢不可破的。所以，必須了解公司文化，然後慢慢的、一步一步的加以調整、改進。我常說推營建管理不可能像煎荷包蛋，一面熟了，一翻就整個翻過來，換煎另外一面。如果有人想這樣幹，歷史已寫得很清楚--王安石、康有為等等，結果如何?不用我多說了。
人家說:冷水煮青蛙，青蛙到死都蹲在水中(冷水慢慢加溫)。如果把青蛙丟到熱水裡，他一定跳起來。同樣的道理，推行一個新的制度、方法，一定要一步一步慢慢的來。千萬不要讓整個公司的人，一下子全部跳起來。那樣子，就連支持你的老闆也很難辦事。
沒有留言:
張貼留言