認清自己的權利義務(請款計價之三)

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關於您說財務只需要依請款流程檢核應該檢附的資料是否有完整,如果資料都有檢附,即付款 是否可以解讀成只要附件資料數量.金額與計價資料內容一致即可付款,至於數量如何計算出來的是由工程師及成控人員負責.

 上述假設前提是建立在工程師及成控人員都能確實完成工作職掌時理想狀況,若是公司成控人員未依職能發揮或公司未設置成控人員時會計又該如何完成自身的工作,因為我的長官(財會)常常會問我一些問題,舉例如下

1.用工程進度檢視計價金額是理合理?超計或少計,原因為何

2.少計價給廠商影響廠商施作意願及銀行撥款金額

以上欵問還請您解惑

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你的長官真是"管太多"了吧。

也許，一般財務人員多是"老闆"的親信(親戚五十)，所以負有"稽核"(應該說：為老闆看家)的重責大任。(如果這是老闆交代的，那老闆真是天真得可以；如果是財務主管自以為"以天下為己任"，那就不必了。前者，就像我說的：老闆給了一把"尚方寶劍"，結果財務拿來"亂揮亂砍"、"黑白舞"，會搞死一堆人。後者，你以為工程那麼容易"深入"嗎？如果財務主管自己都不懂，財務人員怎麼可能會懂嘛。

我認為，一個工地裡面，最了解這個工地的是"工地主任"；一個公司裡面，最了解"全部工地"的是"工務經理；如果公司裡面有其他的任何一個人比"工地主任"或工務經裡更了解工地，為什麼不請他當"工地主任"或"工務經理"呢？原來的"工地主任"或"工務經理"可以請他們另謀高就呀！(把"對"的人放在"對"的位置是管理的基本精神。)

或許，這位主管"財務"(或其他部門)、"工務"二項都很強，財務(或其他部門)也不能沒有他，所以不可能去幹"工務"。

拜託，介紹這個人給我認識一下，打我進"建築業"到現在，我沒見過這麼厲害(可以手舞雙刀，而且舞得一樣好的人)。說不定跟大聯盟左右開弓的打擊好手一般，甚至跟"左右手投球投得一樣好"的曠世奇才一般(據說最近美國大聯盟有一位會登上投手板，且拭目以待)。世界上有幾人？不見識一下會後悔終身的。

老實說，我不相信有這種人存在。十項全能冠軍，一項一項跟"單項好手"(不一定是第一名)比，大概都"輸很大"！

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沒有錯！我的意思就是：

「財務只需要依請款流程檢核應該檢附的資料是否有完整,如果資料都有檢附,即付款 是否可以解讀成只要附件資料數量.金額與計價資料內容一致即可付款,至於數量如何計算出來的是由工程師及成控人員負責. 」

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至於：「若是公司成控人員未依職能發揮或公司未設置成控人員時會計又該如何完成自身的工作？」

一、我一直不了解"成控人員"的定位。我知道一般營造廠設有"工管小姐"，他們的責任是：每一個"工管"負責3-5個工地，所有的請款、計價單都先彙總到他們那裡，他的工作/責任包括：

1.加減乘除。依據工地的計價"覆核"所有的計算式，責任是：加減乘除是否計算錯誤？至於"計算式"的來龍去脈與對錯，不關他的事。如果加減乘除有錯(難免)，請工地修正。

2.核對"合約書"。包括每一個請款的工作項目的"單價"、"數量"、保留款.....等等"數字規定"。如有錯誤，請工地修正；如有"超過合約數量"請工地說明"；如果沒有合約或其他已核准文件，請工地"補相關資料"。

3.核對前期計價。主要是確認"前後期必須連貫、相符。

4.覆核"所有計價附件"。例如：發票等內容是否正確。至於需附哪些文件?這個看公司規定，每個公司做法不同。

5.其他主管交代的工作。

工管多設在"工務單位"之中。因為這些工作本來是"覆核"(作業流程裡的：承辦-覆核-核准)該做的事(多數公司是副理、經理的工作)，因為高官工作較忙的關係，所以設置"工管"代勞這些比較"簡易"的工作。

不知這些工作內容是不是與您所說的"成控"相同？

二、我同意"覆核"的重要及必要。人不是神，偶爾計算錯誤或是丟三落四的，總是難免，沒啥好奇怪的，所以"覆核"有其重要及必要。但是，如果一堆人覆核那就不必了(我們說的疊床架屋，只會導致責任不清《人人有權、人人無責》)。真的出問題有推來推去的理由。

以計價來說，主辦工程師負責"承辦"計價，工地主任"覆核"一次(主要是：考慮"品質"、"進度"等因素，是否同意該廠商計價？計價數量是否正確《施工完成/計價的位置及計算式》？是否遺漏計價廠商/計價項目？查明原因。)工管覆核一次，工務經理再覆核一次；請問"財會"要覆核哪一個部份(就工程專業來說)？

(我在「目錄十二：制度、規章、辦法。」中有關工程人員的職責已經寫得很多了，有空，請查閱一下。有問題，請告知。)

三、成控人員未盡職或未設。

我想"未盡職"，那是他的主管的事。在管理上，我們不可能假設因為"未盡職"而重複增加"覆核"人員，因為如此一來，豈不是"沒完沒了"？每件事、每個人都可能"未盡職"(包括第二個負責覆核的人、第三個覆核的人、第四個覆核的人........，最後一個人是誰？誰再覆核？那公司的組織豈不是很畸形？)

如果未設，那是工務主管的事。工務主管必須將"工管"的工作分配給其他的人負責，如果找不到人，工務經理就自行負責吧！(因為人手不足產生的問題，這裡不談)。

反正，這些工作，工務必須負完全責任。(因為我不了解"成控"是一個部門?還是一個單位《類似"工管"》如果是一個部門，我認為是"疊床架屋"，他們的權利義務是什麼？我想不透。

四、財會人員要管"計價表"中、工程的哪一個部份呢？以來函的問題說明一下：

1.用工程進度檢視計價金額是理合理?超計或少計,原因為何 ？

關於進度表，我曾經在"職訓班"整整講了三天三夜(大概是30小時)的進度管理，還沒有全部講完(後半段趕鴨仔把它講完)。真正要了解"進度表"談何容易。我在「目錄九/進度管理」中有一系列的文章，討論進度管理。有空，可以看看；那是我很得意的一系列文章。

要簡單回答這個問題，嗯........我想一想：我試試看：

1.1.施工計畫→施工進度表→現金流程。

所有的工程，先有施工計畫，而後有施工進度，最後才有現金流程。

1.2.施工計畫是「依據已知條件、假設條件等，所訂定的"預定計畫"」；如果"已知條件"改變或"假設條件"假設錯誤，那麼"計畫就必須修正"。換句話說：進度及現金流程也必須跟著修正。

1.3.人不是神，預定的工作計畫要百分百的準確，可能性微乎其微，所以才有：計畫→執行→檢討→修正計畫→執行......週而復始的作業。

1.4.我不知道一般公司的"進度表"是如何製作出來的？是否根據事實一直在修正？

1.5.即使是一個很嚴謹的施工計畫，轉換為"整體施工進度表"，雖然可以換成"完工百分比"可是這個百分比是比較"粗糙"的，要用來核對實際計價金額因為"誤差"的原因，變得沒有意義。

這要如何解釋呢？舉個簡單的例子：假設一個工程的結構體需時：xx天(假設12.6個月)，一般的"現金流程"就將"結構體的金額/12.6月，所得的數字就是每個月的完成金額。

你想：與實際計價金額的誤差有多少？

理論上，工程的現金流程中的金額代表已施作完成的工程的金額，不考慮"計價"。因為"計價與工程是否完成沒有直接/必然的關係。例如：鋼筋完成一部分，不可能計價；或者：結構體尚未打混凝土，可能整層所有的工作項目都不能計價等等(可是，在工程進度的現金流程裡，這些項目的金額都必須反映，否則工程豈不是沒有進度了？)

其次，工程的現金流程一律以"月"為單位(1-30/31)，如果計價日是每個月的10日，那金額一定差10天/或20天。

前面說過，進度表的金額是"工程完成"的進額，所以，如果與計價比較，必須包括"保留款"。

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凡此種種，都讓"計價金額"與"施工完成金額"有明顯差距，要拿來比較？不是"沒有太大的意義"嗎？當"參考"可以。

2.少計價給廠商影響廠商施作意願及銀行撥款金額。

如果"少計價給廠商"有正當的理由(例如品質、進度、配合度....等等)，因而影響"廠商的工作意願"，那財務真是"想太多"了。當事者(工地主辦工程師、工地主任)都不擔心，財務緊張什麼呢？

如果沒有正當理由，工務主管應該會跳出來講話。如果工務主管都不管，而財務有確鑿的證據證明「工務在刁難廠商」，這事情就大條了。問題是：有確鑿的證據嗎？臆測？謠傳？廠商告狀？

這種事情真的很難處理。不過，我不太相信會"證據確鑿"。(必須依實況來檢討分析，我無法臆測)。

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說到銀行撥款，那就超過我的知識範圍了。我不懂，所以無法回答。

倒是，如果計價少相對的撥款少，計價多、撥款多，跟公司財務調度有何關係？