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這一系列談進度的稿子是從以前我寫的講義中擷取出來的片段，因為是第一次直接從cd片上拷貝過來，效果似乎不是很好。有待改進。寫法也與以前的文章完全不同。試試看，有問題再說。
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第一篇 進度表系統
壹、定義
談到進度表，一定有人立刻會聯想到桿圖或是網圖；其實，無論是『桿圖』或是『網圖』都只是繪製『進度表』的表現方法而已，並不足以具體說明、代表進度表的用途及內容；有關桿圖、網圖的製作方法、優缺點比較，不在本文討論的目標範圍之內，坊間一般進度管理的書籍皆有充份的說明，在此不予贅述，倒是一般人經常談進度表，卻不說明是那一種進度表、或是作何用途的進度表，容易讓人以為：天底下，就只有一種進度表似的。
其實，進度表因用途不同，而有許多種類，本文主要的目的，就在於討論、分析各種不同用途的進度表的內容、形式及彼此之間的相互關係。
貳、種類
進度表可以下列五種方式來區分：
一、依時間座標的不同，進度表可分為：
1、日進度表．
2、.週進度表．（ 雙週進度．旬進度．半月進度．）
3、月進度表．
4、.季進度表．（半年進度．）
5、年進度表．
6、整體進度表．（綜合進度．綱要進度．）
二、依工作項目階層的不同，進度表可分為：
1、綱要進度表．
2、總體進度表．（基本進度．）
3、綜合進度表．
4、單項進度表．
5、局部進度表．
6、標準進度表．
三、依資源項目的不同，進度表可分為：
1、人力資源配置進度表．
2、機械資源配置進度表．
3、設備資源配置進度表．
4、能源資源配置進度表．
5、材料資源配置進度表．
四、依工作性質的不同，進度表可分為：
1、開發進度表．
2、設計進度表．
3、施工進度表．
4、銷售進度表．
5、租賃進度表．
6、維修進度表．
7、管理進度表．
五、附屬於前列進度表的其他進度：
1、金流程．（施工額）
2、現金流程．（計價實際付款）
3、完成百分比．
4、採購進度表．
5、發包進度表．
6、趕工進度表．
參、製作方法
一、組成因素：無論是編製那一種進度表，都需要由下列的各種工作項目所發展而成：
1、工作項目（資源項目、編碼）
2、數量
3、工率（產能）
4、金額（單價）
5、前後關係
6、分區計劃
7、完工期限（工期限制）
二、組成說明
1、工作項目：
依進度表所包含的工程規模、工期等，決定工作項目的階層。整體進度表、綜合進度表、綱要進度表、年進度表、半年進度表、季進度表、開發進度、設計進度、施工進度、銷售進度、管理進度等進度表，進度表所包括的日期天數超過９０天者，以工作階層表的第二階工作項目編製進度表。
月進度、細部進度、趕工進度等進度表所編列的工期天數少於９０天者，多以第三階的工作項目作為進度表上的工作項目。
日進度則以最基層的工作項目作為進度表的工作項目。
材料、機械、能源等資源需求排程在上列各類進度表中，應以主要資源、機械、設備為主。
2、數量：
廣義的說：數量包括工程師數量、工人數量、機械數量、材料數量、能源數量、設備數量等。亦即一般工作項目的數量配合該工作項目的工料分析表統計的資源數量。
狹義的數量，僅包括各工作項目的施作數量（亦即合約記載的數量）。
所有數量必須依照分區計劃（或分段、分層等計劃），分別計算列表，不得僅列總數。
3、工率（產能）
工率指的是：各工作項目施作工人，每日的平均施作數量。產能指的是每一個工程師每月平均管理執行完成的工程項目、數量，以金額／月作為積效的計算方式。一般皆以一日工作八小時計算日產能（工率）。國內尚少有以人／時計算工率。工率亦指各種機械、設備的工作量（每一小時的工作產能）。
4、金額
所謂金額，包括與工程有關的各工作項目的單價（合約單價）。工資、機械租金、能源單價、工程師的薪資、建材單價等。
5、前後關係
各工作項目之間的前後相互關係。一般來說：大概可分為下列幾種關係：
A．開始對應開始（兩種工作同時開始）
B．結束對應開始（一個工作結束，另一項工作才能開始）
C．結束對應結束（兩種工作必須同時結束）
D．開始對應前項工作開始後一定日期（後項工作必須於前項工作開始後一定日期以後，才能開始）
E．開始對應前項工作結束後一定日期（後項工作必須於前項工作結束後一定日期以後，才能開始）
F．開始日期確定（在工作排程上，某些工作項目受特殊因素限制，必須於特定日期開始）
G．完成日期確定（在工作排程上，某些工作項目受特殊因素限制，必須於特定日期完成）
6、分區計劃（分段、分層等）
一個工程，可能因受材料、工人、機械或安全、資金、地形、氣候、工法等因素的限制，無法一次全面展開所有立即可行的工作面（工作項目），因此，施工計劃必須配合所受的限制條件，研討出一套較為可行的執行方法與施工步驟。一般多採分區、分層或分段施工作為解決問題的主要方法。
例如：假設某一建物的結構體工程，一層樓需模板（牆、柱、梯、板合計)１２，００ ０平方公尺 ，而工地僅取得６，００ ０平方公尺 模板時，則只有將一層樓分為三區或四區施工（考慮工期的影響。）其他如工人不足、資金不足，也都有可能迫使工程不得不採用分區的方法作業施工。有時為了趕工，也可能採分層分區的施工方式，以縮短工期。
例如：一棟大樓的裝修工程或裝璜工程受工期限制時，可採各層樓同時發包、同時施工、同時完工的工作計劃。
台北地區捷運線分段發包、施工，縮短工期也是如此做法目的之一。
7、完工期限
整體進度表，編製過程中，必須不斷的與業主工期（合約工期）或上一階的進度表校核，取得最佳的進度排程。工期排程超過合約工期（或上一階的進度排程）就必須檢討原訂進度表。一般多就最有利的方式（增加工人、增加重疊作業等），以縮短某些（或某部份）的工作項目的時間。如果工期與合約工期比較，縮得太短時，亦應考慮對承商最有利的方式設法延長計劃工期，例如，將無需先做的高單價作業項目，延後執行。
所謂上一階的進度表順序如下：
A．合約進度（整體進度表、綜合進度表）
B．年進度表
C．季進度表
D．月進度表
E．週進度表
F．日進度
年進度表必須以整體進度表為指導原則。月進度表必須以季進度表為目標原則。以此類推。中間如有省略，則以再上一階的進度表為目標原則。例如：一個專案工程無季報（季進度）則應以年進度表為指導原則。任何下一階的進度排程不得超過上一階進度表的排程，如有此情況發生，而且已經超過里程碑（ＭｉｌｅＳｔｏｎｅ）的限制，則必須提趕工計劃，若非如此，則可修改原定的上一階的進度排程。
肆、用途
一、進度控制
進度表，顧名思義，主要的作用是五Ａ（品質、進度、成本、安全衛生、資訊等品質保證）裡『進度』一項的品質保證。施工現場依據核可的施工計劃書裡的進度表施作，並依資訊系統的規定，將執行結果，按時分析、檢討、呈報。
如果進度超前甚多，必須檢討是否正常，是否能依公司最有利的條件做（包括人力、物力、財力）調整。
如果進度落後，則必須作出適當的對應。或依合約規定，訂定趕工計劃，重新調整進度表，以作為後續工程施工的依據。
二、.資源管理
依據資源進度，就單一工地而言：可控制材料、機械、設備等物料的使用、倉儲管理等；就公司整體而言：無論是人力、物力、財力、機械、設備等的使用調配，均可依進度，作適當的調配、管理。目前國內的營造廠多無自有機械設備，所以對資源的管理多付諸闕如。雖然如此，資源的分配、需求，對材料的採購、分包的資格條件仍有絕對的作用。
例如：大宗材料的採購，即可依各工程的需求表，統一集中採購，以降低及預先確定成本。人工分包也可依工程的大小，工人、工種的需求數量訂定廠商的規模資格。避免承商因無充足人力、機械設備，不得不層層轉包，如此不僅降低工程品質，而且因層層剝削、浪費預算成本，更增加工程管理上的困擾。
倉儲部份則因材料進出數量、日期均可嚴格有效的管理控制，可減少材料的閒置，不僅可減少倉儲空間且可減少成本利息支出，更可避免材料的破損、鏽蝕等問題的發生與解決的困擾。
三、品質管理
工率、建材使用、機具設備的使用等，與該項工作的品質有絕對的關係，根據資源使用情況與工程實際進度作一比較，可簡易的獲得施工品質的概況。
舉例來說：根據進度表，工作項目的完成數量與工數、材料數量、使用的機械數量等均有密切的關係，假使完成一定數量的工程項目以後，施作的工數不足時，除非工率錯誤，否則，一定是降低了施工品質。如果使用的材料少於預定數量，則有可能是減料的結果。相對的，假使使用的人工數超過預估，則必須檢討：
預估錯誤？
工人過於閒散？
工人的水準不符需求？
使用材料超過預估時，也要檢討：
損耗率太大？
管理不善、造成浪費？
四、成本及計價管理
依據現金流程表、進度完成百分比，可以做為資金調度、成本支出的重要參考。
目前國內計算完工百分比，多以施工金額作為計算的基礎，可以做為分包計價的參考，以確認計價金額是否超過預算或檢核是否超過施作數量的基本依據。同理，國內一般合約對工程進度落後，亦有停止計價、解約等罰則。所依據的，也是完成百分比。一般多訂定進度落後達５％時停止計價。對於是否應該提出趕工計劃，一般也是以計劃進度與實際進度作比較，當工程落後百分點超過１０％時，則必須提出具體可行的趕工計劃。至於落後達２０％以上時，業主多訂定可終止合約。
五、資訊管理
根據每一種不同的進度表與執行過程、進度修正、執行結果等記錄，可以完整的掌控整個工程。即使略有誤差，亦可作為以後的施工借鏡。特別重要的就是一個營造公司的工料分析多依據各工程所累積的資訊、記錄經過整理、分析、研判所得到的統計數據，此一數據絕非所有工程公司、工地均能一成不變的統一使用。
2009.10.22.第一次修正。
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