談到階段計價，就有很多傷痛!!
有一位我初入社會的長官告訴我說:"只要是不正常的運作，一定有問題!!"
"越模糊的地方，問題越多!!"
我從助理工程師，ㄧ路走過來，一直將這兩句話奉為圭臬，不敢或忘!!
記得應該是在70年代、80年代初，工程界很流行QC、TQC、魚骨圖，那時候好像不懂這些玩意兒就跟不上時代似的。到了80年代開始流行什麼"哀說"9002、9003、9004，好像一個公司拿到那個認證就是一間不得了的公司。真是愛說笑!!
以我個人的認知(如有錯誤，請專家學者原諒/指教)，"哀說"是"管理程序"的認證，他認證一個公司、一個工地的"管理程序"是正確的，並不保證"品質"是高標準的。我對"哀說"絕對是致最高的敬意，非常了不起，因為能通過"管理程序"的標準而且真正切實執行，真的是非常不容易，對公司各方面有有好處、不只是品質；但是，如果拿通過"哀說"來大肆宣傳:好像說因此品質是一流，那麼我真的不敢苟同(有因果關係，但沒有必然關係)。離題遠了一些，不能再寫下去了。
不過，管理學上有:"行動管理"及"異常管理"，我想跟這個題目就有一些關係囉。
回到主題。所以，如果一個公司、工地採用階段計價/或是完工一次計價，這個公司、工地一定在某方面有問題，這是無庸置疑的。詳細問題內容也不必多猜疑，主事者心知肚明。
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還是談如何辦理階段計價，比較重要。先說一下，辦理"階段計價"的準備工作絕對多於"實作實算"的準備工作，因為，他等於把"實做實算"監工在施工時期的計價工作，在合約簽訂前，事先全部做完。換句話說，計價的事前準備工作很多(與"實做實算"比較起來，一樣不少)，而施工期，計價工作等於零。
不過，這是指"正確、合理"的階段計價的作法。如果甲乙雙方同意"量其約"就不必如此麻煩，只是量其約一定有一方占便宜、一方吃虧，雙方不計較也就罷了。但是萬一因此出問題(比方說超計/落跑/倒帳之類的)，雙方就只有各自認了。
所以，我以為"量其約"只是老闆們面子上說說而已，主辦工程師還是要弄清楚:這個"大約數字"對公司是否有利?甲方工程師希望對自己有利(少付一些)，乙方工程師希望能多拿一些，與其如此，不如大家搞清楚算了。不然，就是工程師認真的一方吃工程師不努力的一方。也不壞!!(早起的鳥兒有蟲吃)。
一、"合約預算"還是要正常編製。
二、"數量計算"還是需要一般正常運作、計算。
前面這兩項，我想應該沒有什麼問題，無論是哪一種計價方式，合約總價與計算式仍應規規矩矩的編製。
三、確定"階段"的分段點。
這一點是"階段計價"必須考慮制定的。建築工程該如何分階段來計價付款?
一個是以工作項目完成分階段，例如::地下室完成"、"結構體一樓版完成"之類的。一般來說，沒有什麼大問題，只是我常常在想，這個階段的定義是否能更清楚、簡單、明瞭一點?比方說:以"一樓結構體完成"為一個階段，事實上，我門都知道，我們都是以一樓頂版混凝土導築完成算是"一樓結構體完成"，可是認真思考一下，一樓的結構體真的全部完成了嗎?還不如以"一樓頂版完成"比較好一點:再詳細的就是"一樓頂版混凝土搗築完成"；更詳細的就是"一樓頂版混凝土搗築完成、工作開口除外"，我想，這樣應該就沒啥好挑剔的了。
二是每個月計價付款一次。這個情況說起來更簡單，每個月付若干工程款。但是，似乎業主不太可能接受。
四、確定工程進度表。
這裡說的是"整體進度"。進度表是"現金流程"的基礎，沒有進度表，不可能完成現金流程。進度表中，另一個重點就是訂定里程碑(milestone)，尤其是在階段計價這種架構中，里程碑的確定更形重要。最簡單的方法，就是將里程碑與計價階段結合起來，這樣，進度、計價就不會失去控制。
五、確定現金流程。
確定現金流程是財務調度的重要依據。如果是"階段計價"而進度又很明確，則現金流程的正確性幾乎沒有什麼意外了，對主管財務調度的人是一大福音。
因為一般"實做實算"的計價方式，雖然也有"現金流程"，但是總有"凸槌"的時候。階段計價因已確定金額，所以沒有凸槌的機會。
六、確定計價是否依一般計價流程還是以專案方式處裡。
這是因為"階段計價"所產生出來的特別問題。
通常，工地大概都是一個月計價一次，而且會規定每個月的某一日前將計價資料送返公司、由公管小姐整理、核對，然後某一日前送財務部，然後，每個月的某一天廠商領款。
如果採用階段付款，我相信沒有那麼湊巧，階段完成、請款日與一般計價日程完全相符，一個是配合正廠請款辦法(不過，我相信那要廠商接受是很困難的)，一是專案處裡，請款日(階段完成)後幾天付款，所有相關工作，特別處理。
階段付款，表面上的問題不是很困難；背後的問題比較複雜，而且千奇百怪，這裡不談。
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