重新整理以前的文章，發覺"生產力概算"只寫工人的生產力概算，工程師的生產力，隻字未提，這不是我的本意，加上上次一位好朋友一起討論這件事，更讓我覺得不可思議/不可原諒，所以，今後雖以修正以前的文章為主，但有遺漏，理應儘早補齊。
這裡寫工程人員的生產力以營造廠的監工工程師為主，業主監工次之。內業人員的生產力計算方式也會提到。總而言之，如有遺漏，請告知。
營造廠說起來在營建業中是比較後段的階層，如果把營建業當一列火車，業務開發是火車頭、規劃設計是第一節車廂、施工是第二節、維修管理是最後一節。火車頭的成敗關鍵幾乎全在決策者，越後段的車廂關鍵就逐漸下移，到了維修保養，成敗幾乎全在第一線的工作人員。
因此，就營造廠來說，一線人員的生產力關係公司的生存命脈。所以由一線人員來推算公司的業務、品質、發展等等是一件很合理/容易了解的事。
一般的建築，監工工程師一個月的生產力在200萬至300萬之間。比較困難的建築工程生產力會降低，像音樂廳、歌劇院之類的；閉著眼睛都可以做的一般7樓、12樓集合住宅生產力自然提高。但是低於200/月，高於300萬/月，就應檢討。
建築營造工程的稅管費用，一般約抓在8%左右，我相信沒有特殊關係條件，能拿到有8%稅管的案子，已經相當不錯了。對於一個工程個案會繳多少稅是我沒有認真研究的缺失，所以這個部份需要營造廠的財會人員提供資料；不過據我所知，應在3%-4%之間。換句話說，工程案允許的管理費約在4-5%。
這是第一個角度切生產力:假設營造廠的工程師的平均薪資是5萬/月，加上其他支出(保險、服裝、加班、獎金...)約為薪資的50%(這是下限，有些公司可能略高，不過如果超過100%，應有問題。)所以每個工程師的每月支出是7.5萬/月。
每個工程師的生產力如果是200-300萬，換句話說，他為公司的管理費收入:200-300*4-5%=8萬-15萬/月。解釋一下:如果假設的前題是對的(管理費百分比及薪資概數)，那麼，如果一個工程案的管理費只有4%，而不幸，監工的生產力只有200萬，那麼，他賺的錢(8萬)只能養活自己還有一點點，公司ㄧ群高幹嗷嗷待晡，只能吃老本，所以公司已經開始虧錢。最理想的狀況是每個月賺15萬。扣除工程師個人所得7.5萬，還可上繳7.5萬/月。等於一個工程師可以養活一個內業人員。這樣一算，工程師與內業人員的比例，從最壞的0人到1人，似乎折中以0.5人較為得宜，不過這有個前提假設就是:內業人員(包括董事長到小妹)的平均薪資也是5萬/月；一般不太可能，一些高幹都算內勤人員，所以應說，內勤人員的薪資總和不得超過監工工程師薪資總和的50%(合理的，應該低於40%)。
先從簡單的開始。一個工程需要多少工程師?很容易吧!!承攬金額/工期(月)/200-300=工程師數量。比方說，一個工期18個月、金額5億的工程。5億/18(月)=2,783萬/月。2,783萬/200-300=10-14人。所以這個工地平均每個月需工程師10-14人。如果有現金流程，則更可以知道工程師人數的變化起伏。一個好的進度表，必須考慮施工金額不要大起大落，同時，人員、機具的數量也能配合公司的工程師及自有設備做合理的調度，那就是一個非常理想的進度表了。講比較簡單，要做到，非易事；但是，工地負責人必須由此了解，排進度表不只是將進度表排出來而已，必須考慮所有的(自有及社會可運用的)資源調配，才算高手!!
再說公司的業務計畫也與工程師數量息息相關。一個營造廠必須依照每年的施工金額檢討工程師的數量同時計劃下一年度的業務量及工程人員增減計畫，這是年度計畫的主要內容。
比方說，一年度營業額在10億的營造廠，很容易算出他應有多少工程師:10億/12月/200-300=30-45人。所以這家營造廠的規模應有40名左右的工程師。在"五年計畫"中，我門討論過公司的業務計畫，所以根據業務計畫，可以了解公司人力的增減時機/人數。
再來，工程師在工地會有任務分配，有時我們會讓工程師覺得勞役分配不均，其實，如果了解工人的生產力及工程師的生產力，那麼，一個工程師的任務分配就很容易了解負擔是否合理。例如:模板工人的生產力為x，那麼，如果工程師傅則模版工程，則必須管理250/30/x的模板工人，模板工人超過此數就必須由更多工程師來管理，少於此數，這位工程師就必須兼管其他工程項目；理論上是如此，當然有環轉變化的空間，沒有那麼僵硬。
相對的，公司後勤單位(包括財務、總務、人事等單位)的人力配置，也應以工程師的生產力為基準，決定生產力。例如一位工管小姐可能負責的金額，超過2000萬/月，所以如果一個比較具規模的工地，可能就需要一位工管小姐，而因此這位工管小姐應派駐工地；如果負責2、3個工地就可以留在公司。以此類推，就可以計算出每個工管的生產力及因應公司規模決定需要幾位工管小姐。
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