為什麼要穩定成長?如何穩定成長?
我們先從今年的業務量檢討起:一般來說，工程案很少剛好年底結束的，如有未完成工程，可以檢討明年/後年的餘額/工期/人員。假設公司手上的案子今年未完成的金額有1億，明年預計完成0.6億，0.4億到後年才能完成。
那麼，明年的營業額還差1.05億，因此開發單位必須努力去開發新案子。案子的金額合計理論上應在2億以上，因為新案子還是會分幾年完成，所以明年分到的金額不會是全部的2億。
其次，業務開發不僅是要考慮金額，還要考慮人員的調配，理想狀況當然是一個工程結束立即接手另一個新案子；天下沒有那麼好的事，所以有重疊或空窗期是免不了的。重疊或空窗我想應對的方法很多，但都會增加固定成本支出，這也是沒有辦法的事，但是，努力減少/縮短是努力目標。
除了金額/時間點以外，另一個問題就是工程案件的規模大小；什麼樣的案子適合這個公司?如果以舉例所說的一年營業額1.2億左右，我想金額太大的案子對這個公司是不適宜的。(考慮因素包括:人員調度/財務調度/風險因素等)我同意舉例舉得不好，可是，無論一年的目標營業額有多少，任何一家公司都不應該只接一個太大的案子，道理就是:不要把所有的雞蛋放在一個籃子裡(風險管理)。那如何解決大案子的問題呢?jv是一個很好的辦法，下篇再談。
以此類推，第三年/第四年/第五年的開發金額推算應不是難事。只是時間點從第三年開始就越來越模糊了。所以，五年計畫中，第三年以後開發只要列預估開發金額，其他的免談(誰都知道:談也是白談)。
接下去談財務調度:
如果業務明確，第一年的現金流程也比較明確，第二年就模糊了，第三年以後只有收入/支出總金額預估。合理。這裡面有一點必須要提一下，如果是"穩定成長"，財務調度也會隨之"穩定成長"，不會大開大闔，搞死財務調度人員。
再來談人事:
因為"穩定成長"所以工程人員也會隨之"穩定成長"，即使目標金額偶有失誤，工程師人數也不會大起大落，一下徵人、一下遣散。雞飛狗跳!而且就人員培訓、教育、養成等也比較能夠按步就班的札實做到。
沒有留言:
張貼留言