說到CM，PM，又是一大堆誤解!
先說明一下，這裏所以花費一些篇幅解釋這些東西是因為寫前一篇"如何寫施工計畫"，寫到一半，發現如果沒有搞清楚專案管理的精神是寫不下去的。所以立刻停筆轉寫"什麼是建設公司"，當然就會談到專案管理(PM)。本來"專案管理"也是個大題目，有機會再好好談談，這裡只寫一些基本概念。
營建管理中，廣義的說"專案管理"指的是一個完整的專案---從土地(資源)開發--設計--施工--維修管理(銷售/租賃)。四個階段通通包括在內，叫做一個"專案"。後來"專案"被廣泛引用，一個設計案也稱XX專案，負責人叫專案經理(或負責人)、一個施工案也叫XX專案，負責人也是專案、銷售也有專案....真是"專案"滿天飛。事實上前面所說的"專案"應是"設計專案"、"施工專案"、"銷售專案"等的簡稱。
狹義來說，無論是開發/設計/施工/銷售等任何一個階段也都有開發/計畫/執行等相類似的過程，但是，他不包括一個工程專案的四大階段，還是"一個階段的專案"而已。
目前，國內的公司能夠做完整的工程專案(四個階段)的只有正常運作的建設公司。像"Turn Key"的工程專案也只能做設計/施工兩階段而已。
所以，做"完整的工程專案"不是建設公司的權利，而是所有在建設公司中工作的工程師的義務。
個人以為:日本營建管理的產生是逆向發展出來的。所謂逆向是因為:營造廠在施工過程發現:施工做得再好，如果設計不好(或是有問題)，施工者也是白搭/無能為力。同樣的道理，如果開發/規劃階段做得不好(或是錯誤)，設計者也無可奈何!更不要談最後的銷售者了(產品就是這個樣子，你能如之奈何?)。
以下是寫這篇文章的重點:
建設公司的所有專案，必須全員從頭到尾參與，絕對不可以存有"設計好了，才輪到我施工單位!""要銷售的時候，我再來改建材。"的錯誤心態。
我曾經遇過一個建設公司的開發單位主管，他向總經理要求他的單位裡要有設計/銷售及施工的人員，理由是:因為開發階段必須完成開發計畫，而開發計畫中必須包括設計草圖及施工預算、銷售單價；如果這個道理是對的，那主管設計的單位是不是也可以要求要有施工/銷售人員?銷售單位是不是也要有施工/設計人員?如此，豈不是天下大亂?
如果我們再深入問一個問題:開發單位的施工人員的水準應該到哪裡?要知道他定的施工預算，就是以後施工單位的預算，不要說很精確，至少要有90%的可靠性吧。同樣的，開發單位的銷售人員定的銷售價格也是以後銷售單位執行時的基準。可能嗎?可行嗎?
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