專案管理制度與應用
前言
『營建工程專案』管理、有各種不同的執行方法與制度；各種制度之間的優劣比較，見仁見智，並無定論，端看公司的組織、規模及『工程專案』的性質、大小而定。時下似乎頗為流行成立『專案管理』、指定『專案負責人』來執行、管理『工程專案』。事實上，成立『專案管理』有其必要及必須條件，絕不是隨隨便便指定一個人作為『專案負責人』，然後，好像所有工程上、管理上的問題、困難都自然迎刃化解了。在這裡，本文嚐試由下列幾個角度來說明『專案』的有關問題：
(１）．什麼叫『工程專案』？
（２）．為什麼要成立『專案管理』？
（３）．『工程專案』的工作內容．
（４）．『專案管理』的組織架構．
（５）．『專案管理』的作業流程．
（６）．如何成立『專案』？
（７）．『專案負責人』的職責．
（８）．『部室專案代表』應具備的條件．
（９）．結論．
壹、何謂『工程專案』
一般來說，所謂『工程專案』，若以『開發』－『設計』－『施工』－『管理』等四個階段來區分：一個完整的專案，應該包括全部四個階段，也就是說：從資源的開發開始，歷經規劃、設計、施工、到租售、維修、管理為止；其次，一般常見的專案，大多是連貫『設計』『施工』兩個階段，也就是一般常聽到的Turn key的作業方法；最小的專案，至少也應包括一個階段全部的工作項目。
就參與執行的部門而言，無論『專案』規模大小，合理的『專案』組織，應該包含全公司所有的工作部室。
貳、為什麼要成立『專案管理』
一個公司發展、擴充到了某一個規模以後，由於組織愈來愈龐大，工作人員的性質愈來愈複雜，原有的各種一般作業流程就會漸趨沒有效率，此時，如果需要一套效率較高、權責分明、並且又不破壞原有建制的作業方法，就是成立並採用『專案管理』制度；這是一般公司成立『專案』的理由。『工程專案』要採行『專案管理』的另一個重要理由就是：在『工程專案』的發展過程之中，階段與階段之間，很難區隔得非常清楚，而且，無論在那一個階段的作業，都需要所有的部室，相互配合、協調、參與工作；如果要讓『工程專案』執行、運作順暢，成立『專案管理』，由『專案負責人』統籌公司所有的資源，督導執行是可行的辦法之一。
『專案管理』是獨立於一般『正常管理體系』之外的『特殊管理體系』；因此，比較特別的，應該是它擁有一套不同於『一般管理體系』『一般作業流程』的『專案管理體系』及『專案作業流程』。
成立『專案管理』的先決條件是：
Ａ．維持原有『一般管理體系』。
Ｂ．維持原有『一般作業流程』。
成立『專案管理』的次要條件是：
Ａ．建立『專案組織架構』。
Ｂ．建立『專案作業流程』。
上列『先決條件』與『次要條件』在執行時不但不會相互衝突，反而會相輔相成，讓工作運作得更有效率，讓所有參與工作的人員更能發揮互助合作的團隊精神。
參、『工程專案』的工作內容
『工程專案』不會因為管理的方式不同而有不同的工作內容。換句話說，一個『工程專案』，無論是採用『一般管理』還是『專案管理』，各部室所應負責的工作項目、工作內容都是完全相同的。
『工程專案』只會因為貫穿的階段不同，工作項目因階段的多少而有增減。
肆、『工程專案』的組織架構
『工程專案』的組織架構如下圖：
┌ Ａ 部門代表
│
├Ｂ 部門代表
│
├Ｃ 部門代表
┌─────┐│
│專案負責人├┼Ｄ部門代表
└─────┘│
├Ｅ 部門代表
│
├Ｆ 部門代表
│
└Ｇ 部門代表
一般來說，『專案管理』的基本單位是：部、室等中階單位。每一個部室所代表的機能就是各部室所應負責的『工作項目』，所以，各部室負責主管必須依照各個『專案』的工作性質、內容、特點、指派適當人選代表部室參與『專案』的協調、討論、檢討、分析、連絡等工作。所謂『適當人選』，是指代表部室的人員在參與專案協調、討論等工作時，有足夠的知識、技能、權責能夠獨當一面、獨立作業、不必凡事請示，或是因為水準不夠，無法在會議討論中及時提供必須的建議、意見，導致參與專案各項作業時，無法發揮應有的正常功能。
伍、工程專案的作業流程
『專案作業流程』與『一般作業流程』最大的不同在於『專案作業』由『專案負責人』採取『專案會議』召集各部室代表直接討論、協調、分派工作的作業方式，簡化『一般作業流程』中各部室之間的簽、轉、會、呈、或內部行文、覆文、派員協辦等曠日費時的作業方式；同時，也因此可以減少、消除三不管的作業項目，並明確區別、劃分各部室的權責、職務。
『專案會議』中，經討論、研究、分析以後，由『專案負責人』分派、指定給各部室代表的工作項目、工作期限，各部室代表必須負責向各部室負責人傳遞此一訊息，並且接受部室負責人的指示，運用整個部門的全部資源，處理或配合協調處理該項工作。而且，最後的處理成果，必須依照部室內部的『一般作業流程』，經部室負責人認可後，如期提交『專案負責人』或『專案會議』。這種做法，最主要的精神在於：部室的專案代表，僅負責一般事項的連絡、協調、溝通、及一般事項的討論、分析工作；最後，部室提出的工作方案或計劃建議案，雖然是經由『部室代表』提出，但是仍應由『部室負責人』負完全責任。
陸、如何成立『專案』
首先，必須先確定『專案』的規模、劃分等級。也就是說：確立必須以『專案管理』方式管理的『專案』的最小規模，然後，將此規模以上的工程專案依金額、範圍、困難度、業主等的差異，訂定權數，劃分為不同等級的『專案』。
然後，根據『專案』的等級，確定各個等級的『專案負責人』的需求條件─簡單的做法，就是參考訂有『職能表』的『職等』或『職級』來劃分，選擇各級『負責人』的需求條件。同樣的，各種不同等級的專案，各部門選派『部門代表』時的條件亦需明定，如此，專案才有可能正常、合理的運作。
其實，『專案』分級，可以參考『工地』分級的辦法：一級專案在『施工』階段則是一級工地，工務部門指派『一級工地主任』的資格，大概就是工務部門指定參加『一級專案』的部室代表的職能資格。二級專案、三級專案可依此類推。而一些規模比較小的工程，工務部不會將該項工程獨立成為一個工地，所以，同樣的道理，一些規模較小的『工程專案』，也沒有必要大張旗鼓，指派『專案負責人』、『部室專案代表』來『專案』辦理；只要運用一般作業方式、流程就足以應付了。
有關人員的指派，一般來說，『工程專案負責人』多由參與『工程專案』的所有部門的直接主管直接任命，而部室代表則由部室負責人指派。『工程專案負責人』除了仍然依照『一般建制』向上級直接主管負責外，亦需直接向指派『專案負責人』的主管報告負責；而部室代表則需同時向『專案負責人』及『部室主管』負責。
『專案負責人』可採專任，亦可採兼任性質，其選用辦法，完全考慮『專案』的工作內容是否繁重到必須要有專人來執行運作而決定；但是『部門代表』則一律採兼任性質，因為，一方面，同一個專案，在不同的階段，不同的時期裡，各個部門所負責的工作量不可能會相同；另一方面，如同前面所說的，『專案負責人』協調，分派給各部門代表的工作，並非就是由部室代表一個人獨立完成，而是由部室代表反映回部室後，部室主管視工作項目的多寡、輕重、緩急，配合部室擁有的資源，當時的工作狀況，決定參與處理專案工作的人員及工作方式、原則；因此，『部室代表』沒有專任的必要，是很容易理解的事。由此延伸：『專案管理』除了『專案負責人』可以因為『專案』延續不斷、或因特殊考慮而予以常設以外，不會再有其他的常設專業配合工作人員。當然，如果『專案負責人』因集中屬一常設單位，則該單位常設應有的一般行政處理人員，不在討論範圍之內。其實，工作人員須要常設的基本條件都是一樣的：只要有足夠、充份的經常性工作，就可以考慮設置，否則，應以有期限的『專案約聘』方式或以較長期的『顧問』方式解決、處理較為合宜。
參與『專案』的部室及長期約聘的顧問單位，彼此之間的相互關係仍維持一般正常運作時的相互關係；如果是為了此一『專案』特別約聘的個人、團體、公司、行號，他們與公司之間，及與長期約聘的顧問單位之間的關係，建議如下：
專案負責人
│
┌─┬─┬─┼─┬─┬─┐
Ａ Ｂ Ｃ Ｄ 專 專 專
部 部 部 部 案 業 業
室 室 室 室 顧 公 公
代 代 代 代 問 司 司
表 表 表 表
│ │ │ │
常 常 常 常
設 設 設 設
顧 顧 顧 顧
問 問 問 問
柒、『專案負責人』的職責
如何選派『專案負責人』？這一個問題，可以由『專案負責人』的職責來考慮，『『專案負責人』的職責，大致如下：
Ａ．負責參與專案工作人員的整合工作。
凡是參與『工程專案』的各部室代表、專案顧問、專業協力廠商、統一接受『專案負責人』的指揮、調度；不適任人選，可由專案負責人簽呈，經負責該『工程專案』之最高直接主管核可後，予以更換。
Ｂ．『工程專案』工作項目的協調、分配與督導。參與『工程專案』的各部室代表、專案顧問、專業協力廠商的工作項目、工作內容執行時，統一接受『專案負責人』的協調、督導；一些界面性的工作，則皆應接受『專案負責人』的協調、分配、統籌處理，任何個人、單位皆不得無故推諉、拒絕。
Ｃ．『工程專案』工作進度的檢討、協調與執行、督導。參與『工程專案』的各部室代表、專案顧問、專業協力廠商所負責的工作項目的實際執行進度、必須依規定，定期在專案會議中或以文字報表向『專案負責人』報告。若有延誤或因實際需要，必須修改原訂進度時，參與工作的各單位，需依『專案負責人』的指揮與要求，全力配合完成進度修正或趕工的工作。
Ｄ．專案會議的召開、主持。
定期的『專案會議』當然由『專案負責人』或其指定代理人負責召開、主持。
臨時性的『專案會議』仍由『專案負責人』或其指定代理人負責臨時通知及召開、主持。
由上列『專案負責人』的職責，可以瞭解：選擇『專案負責人』，並沒有限定其專長（或部門）的必要，只要是參與『專案』的工作部門的人員，均可被選派、指定為『專案負責人』，並被充份授權，處理『專案』的有關工作。
捌、『部室專案代表』應具備的條件．
部室的專案代表是由部室主管負責指派。指派的條件仍有一定的規範，一般來說，仍然依循『專案』的等級，指派具備不同職能條件、亦即不同職級的人員參加不同等級的專案。由於各部室參與『專案』的工作內容、性質、程度不盡相同，所以，雖然是同一個『專案』，各部室指派的代表，不一定是同一職級的工作人員；同樣的道理，不同部門但是職級相同的人員，能同時參加幾個同一等級的『專案』也不一定會一樣；比方說，總務部門的一位資深人員可能可以同時代表總務部參加三～五個一級專案，而工務部門的一個資深人員可能只能同時參加二～三個一級專案就足夠忙得他頭昏腦脹、焦頭爛額了。
所以，由『部室專案代表』的具備條件，可以檢討、分析各部室在執行年度計劃中的各類『專案』時，應具備什麼樣的組織規模；各種職等職級的人員要有多少，才能讓各部室相互配合，正常運作，不僅不會有閒置人力、也不會有意料以外、勞役不均的情況產生。
再由『部室專案代表』的具備條件，可以另外延伸出業務量需求的計算方法，或是下一年度，各部室新增人員需求人數，或原有人員晉級人數需求的檢討方法。舉例來說：如果各部室都能清楚的訂出部室內每一個職級的每一個人員，所能負擔的最大工作量，如此，依照各部室目前的人力就可以計算出來每一個部室的總工作量，再將各部室的總工作量配合公司目前的總工作量做一番比較，自然可以得到下列幾個問題的答案：
Ａ．那一個部室工作量太重？那一個部室工作量太輕？
Ｂ．各部室的人員，職級分配比例是否合理？資深人員、資淺人員太多？太少？還是剛好？
Ｃ．各部室，目前的閒置人力有多少？超過負荷的工作量有多少？人員的數量、專長是否需要重新檢討、調配？
Ｄ．按照可見的未來，業務量增減趨勢，人員工作量的增減數量，需要爭取那一種等級的工程？數量多少？
Ｅ．如果資淺人員不足，各部室各應招考多少人？如果是資深人員不足，需要多少人？是否全部由公司原有人員晉級調升？
Ｆ．根據前列需求改變，年度『在職訓練』的教育計劃是否需要重新擬訂？
上列問題，事實上，不論是否採行『專案管理』制度，各部室都需要以類似方法檢討、分析、計劃部室內部工作量及人員組織、架構。用『專案』來說明，只是讓人更容易瞭解罷了。
玖、結論
在傳統制度完善，規模較為龐大的公司裡，建立新的『專案管理』制度，是不可避免的時代趨勢。但是，目前國內一般業界，有一小部份的人喜歡濫用『專案』來炫耀、處理、解決問題，連一些不必要小問題，也動不動就成立『專案』，結果除了只是浪費公司的有限資源以外，倒也無傷大雃。更糟糕的是另外有一小部份的人員故意曲解『專案』的工作方式，或是故意破壞『專案』的基本團隊精神，不僅個人處處阻礙『專案』的正常、合理運作，甚至，因此損及原有的一般作業系統，實在令人浩嘆！
其實，無論是『一般管理體系』也好，『專案管理體系』也好，不管是什麼樣的管理制度，重點都是在於『個人』，沒有團隊配合、協調、溝通的精神，再好的制度，也不可能自行運作，沒有以團隊利益為重、捐棄個人私心的精神，再好的制度，也難逃失敗的命運！
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