計劃制定CG0457

 

第二節  計劃制訂

2.1.注意事項

1、專案負責人應當視專案的規模、時間及人力等各種條件來決定應該訂定那些單項及局部施工計劃。

2、專案負責人應當視專案的執行人員的能力、業主的需求、及工程的困難程度，決定施工計劃的深度及廣度。並非所有的施工計劃都是一個模樣。

3、施工計劃可以一頁完成，也可以厚達數百頁。能確實掌握工作重點而只有幾頁的施工計劃，比影印了一堆制式規範、標準施工說明，湊成厚厚一本不知所云的計劃要好上幾百倍。

4、計劃可合併。也可以將工作項目拆得很細來分別制定工作計劃。無一定規則，視需要決定。

 

2.2.制訂時間

計劃的內容、種類已如前面幾節所敘述。

計劃由誰來制訂？

何時制訂？

本來這些根本就是不是問題的問題，可是因為國內的營建者的管理觀念與先進國家實在落差太大，所以許多問題必須依據台灣目前的情況加以說明解釋。

一個完整的工程專案包括下列四個階段：

一、開發

二、設計

三、施工

四、維修管理

 

 

圖三、四大階段圖

 

開發

設計

施工

維修管理

 

這四個階段是為了便於說明或管理而加以劃分的。事實上，工程專案就好像一條魚一樣，如果要求您將魚頭、上半身、下半身、魚尾等分成四段，您可不可以告訴我那一條線以前是魚頭？那一段算上半身？那一段算下半身？那一條線以後是魚尾？如果勉強分成四段，貫穿全身的神經細統、血管等是否也可以分成四段？

一個工程專案一開始，所有的人員就必須參與作業，各個專業人員（單位）就其專業角度，提出自己的看法與評估，配合專案的進行而有不同的作業內容。

在開發階段工程施工人員針對資源所作的評估分析報告即為施工基本計劃。

接著基本計劃發展至設計階段結束，工程人員參與所作的評估分析報告即為施工綜合計劃。

正式施工以後，工程人員針對各個單項工程所作的施工計劃即為單項施工計劃。而針對兩個以上的施工項目的界面所制訂的處理計劃即為局部施工計劃。

這些工作計劃的相互關係如圖四。

 

目前國內甚少工程專案採用此方式作業。仍流行將工程專案切成一段一段來執行：

一、第一階段：

土地購買以前，由幾個開發人員在黑房裡關門作業：

1、評定產品用途。

2、評定工期、造價。

3、評定銷售金額、銷售率。

4、評定管理費用及管理辦法。

 

二、第二階段：

等到土地買來以後找個建築師，任建築師海闊天空設計：所謂海闊天空是因為國內多數的建築師事務所在設計過程中，不管工程造價的控制、不管工期、不管工法是否合理。經常聽到的一句話是：圖說完成以後，就知道了嘛。

 

三、第三階段：

設計完成後，業主則找家營業造廠施工：只要是最便宜的就好。

 

四、第四階段：

如果是銷售案，加上找家銷售公司代銷，這時銷售公司開始：改圖、增加公共設施、建材升級、售價降低等等。

這是典型的台灣營建管理模式。所以產生許多工程師有這樣的疑問：什麼是施工計劃？為什麼要寫施工計劃？

 

局部施工計劃

 

2.3.制訂人員

 

標準的施工計劃究竟應由誰來制訂？

 

一、由「營建管理顧問公司」協助業主制訂。

如果業主是個人或是沒有專業工程單位的公司，除了工程規模與金額小到可以稱為「營繕工程」者以外，大型工程皆應委託「營建管理顧問公司」協助管理。必須說明的是有些公司雖然設有工程單位，但如果經常性業務只是辦理簡易營繕工程者，仍不宜負營建管理之責。

國內的「營建管理顧問公司」仍不普遍，一方面是因一般業主仍多傾向採取如前所敘述的分段作業。另一方面則是國內對「營建管理」真正的工作內容深入瞭解的人並不是很多：國內的施工管理顧問一般多扮演「監造」的角色，而業主委託「設計管理」並不多見。

國內有些公司在大陸設立「營建管理顧問公司」，做的只是「掮客」的工作：幫業主找建議師、幫業主發包找施工大隊；至於真正的「管理」，做得實在有限。

 

二、由「建設公司」的工務部門制訂。

國內的建設公司在其投資興建的工程專案裡扮演業主的角色，這是大家都明瞭的事。可是建設公司內的工程部門必須扮演業主營建管理顧問的角色似乎就不是多數工程師所認知的了。

國內建設公司的工程部門多喜扮演業主的角色，動輒以甲方業主自居，卻不知建設公司的資本主（老闆）聘請這些工程人員所為為何？當然，有時我們也可以說，這些建設公司的資本主（老闆）也搞不清楚為什麼要聘請這些工程人員？所以大家一起胡攪，造成台灣目前營建業的許多怪現象：

開發單位只談買賣土地、合建。

業務人員配合銷售服務客戶。

設計管理人員只管將建築師設計的圖說轉交給施工管理單位。

施工管理人員似乎只管取得建築師的圖然後發包給營造廠，了不起再加上業主監造而已。就算建設公司的工程人員負責施工監造，也只是狐假虎威，以無理取鬧的態度扮演甲方而已。

所以，建設公司最常發生的妙事就是：開發、設計、施工、銷售、維修管理各單位的人在一個工程專案裡各說各話：

開發人員為了取得土地：在評估報告中將售價抬高、工程造價壓低，工期縮短，證明購買土地的投資報酬相當不錯。

設計單位取得土地後，可能也不知道開發單位的工程造價（有時候，知道了也沒用），就交給建築師設計。等到建照取得建築師將預算做出來、甚至到要發包時才知道工程造價遠超過開發人員編訂的工程預算，這時，最常見的方法就是砍建材等級：石材換成二丁掛、木地板換成磁磚、門窗改為二級品等等。如果這樣造價還殺不下來，一個就是認了，一個就是欺騙營造廠：發包文件裡擺設陷阱：數量減少、工程項目故意漏項、規範暗藏玄機等等。如果還怕發包不出去，就找一些名不見經傳的營造廠公開投標。工程給價格最低的廠商承攬施作。

如果是銷售案，業務人員也只是發包給銷售公司以後，就只扮演業主的角色：負責監督與計價，打官腔。自己對行銷企劃沒有通盤的計劃。此時，常常看到銷售公司一手執筆改設計平面、立面；一手要求增加設備、提高建材等級；另一方面又要求降低售價、降低銷售率。

等到工程開工，施工管理單位才發現圖說問題重重。可是為了解決問題，有些工程師就手執合約、以甲方自居自行解釋合約、欺壓營造廠。有些工程師就接受營業造廠的協調賄賂、睜一支眼、閉一支眼，任施工單位偷工減料。

建設公司的專業人員如果只會扮演業主，建議請他早日滾蛋！

 

2.4.制訂流程

圖五說明各種施工計劃的作業時間與相互關係。

詳細的作業方式與內容，在後續的各篇內，會詳細說明。